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如何打造領導中國的母嬰S2B2C新零售產業路由器平臺

標簽:動態
作者:歐賽斯
時間:2020-01-29 18:43:36

目錄

母嬰實體店存在問題解析

1. 兩個內部調研

2. 線下母嬰店問題分析

3. 線下母嬰店核心痛點

二、商業模式參考:樂居

1. 系統賦能

2. 服務賦能

3. 品牌賦能

4. 系統賦能

三、媽媽全知道品牌戰略落地:九步定江山

1. 卡位巨大風口

2. 確定核心價值

3. 占領新品類及關鍵詞

4. 建立領導型品牌架構

5. 打造品牌專家形象

6. 品牌超級記憶系統

7. 定義行業標準

8. 清晰的品牌概念

9. 核心營銷策略

母嬰實體店存在問題分析

從兩個內部調研開始

母嬰店主A:

一線城市:去年開了一家,今年估計開不下去了:

母嬰中小門店最大的問題;

沒有銷量;

不知道店面銷售策劃怎么做; 

沒有有效的線上銷售力量;比如 吸粉、轉化等;

2 、其次:招人,難以招人,難以穩定下來;

因為沒有銷售,因為沒有好的待遇,人難以留;形成惡性循環;

再次的壓力是鋪租;

網絡銷售方面對母嬰店的不是吃的東西影響最大,如紙尿布等;

入貨:入什么貨都可以,這個倒不是最大的問題;

對于很多開不下去的點,比較好的方式是合作分成;能夠提供一種盤活這個方式;

怎么樣才會加盟?

說了賦能的模式:

如果有一種能讓他們生存下去的模式,他們很樂意。

母嬰店主B:

四線城市 縣級市:開了十多年,現在經營覺得困難;

有哪些困難:

1、本身生意不太好,加盟費是不可能的;

2、品牌:產品的品種有多少; 當地客戶的熟悉了一定的品牌牛奶,如果要換口味,有一定的難度;每個城市都有一定的口味,需要有多個適合區域的品牌;

大品牌盈利困難;很多都是通過山寨盈利;

網絡競爭,使利潤十分薄;

客戶會出現網絡對比價格;網上價格和網下價格相差不能差距太大;

比如幫寶適,利潤非常低;

四五線的二胎生的人數慢慢增多;

常用的產品不賺錢【奶粉】,一次性產品賺錢【童車】

需要怎么才加盟?核心是解決盈利問題;

賦能:

建立一個品牌,店鋪的品牌;現在店鋪的品牌;

解決盈利問題;需要見到光明;找到一口飯吃;

產品:需要有盈利空間,只有店長、店員推,才能賣的出去;

政策需要連續性,不能剛加盟好;后面政策變化,讓他們賺不到錢。

5、競爭優勢:1、有一定的品牌知名度;2、有線上的參考;3、線下有一定的盈利;

總結:

銷售拓展【線下、線上】客戶是中小門店最大的問題;

中小門店最需要的是有一套幫他盈利的模式;

需要一個非常資深的專業人士來給不同地方、不同類型的店面設置不同的經營模式;

2、線下母嬰店問題分析

近年來母嬰專賣店數量的快速增加、同質化嚴重、再加上部分品類在電商平臺的分流,依然給他們帶來了不小的壓力,如何能夠營造自己的獨特特色、如何在利潤率不高的零售行業保證盈利能力,成為母嬰零售業亟待解決的問題。

2.1、線下母嬰經營成本上漲,毛利下降

近年來,隨著經濟的不斷發展,房租成本、人員成本都在不斷上漲,這就導致了線下母嬰經營成本的上漲。而毛利下降的原因主要是由于母嬰行業已經由賣方市場轉化為買方市場,且目前處于供大于求局面。再加上行業競爭、新興電商的沖擊,高毛利不復存在。要想改變,唯有提升體量,完善供應鏈優勢和增加后臺收入入手。

競爭日益封閉、低效

目前,母嬰行業集中度較低,競爭比較粗放,依靠價格戰搶占市場,服務相對滯后。行業領軍企業市場占有率都較低,存在很大的整合空間。隨著國民意識形態的改變、消費升級和行業市場的漸趨成熟,發展和需求急劇攀升。

行業競爭壁壘顯現,主要是品牌的知名度、產品的質量以及行業經驗的累積。產業痛點明顯,除了最主要的市場集中度低,還存在服務缺失,缺乏有效的行業標準等問題。目前市場多數困于打價格戰、拼硬件、無統一標準的情況,因此也導致了業內企業和產品良莠不齊較為混亂的情況。

行業缺乏運營標準,尤其是小型區域連鎖及街邊小店

如大賣場有品類管理,商品要配備多少,多少個品牌,多少個SKU,都有個參展的標準,雖然部分大型連鎖有此部分標準,但相比較大賣場,則欠缺的多,至于小型區域連鎖及街邊小店幾乎可以不計。

2.4 缺乏陳列標準,母嬰行業的陳列標準到目前為止,基本看不到統一標準,很多都是自創陳列方式。

2.5 人力資源問題

人力資源問題是當下母嬰行業發展的最大瓶頸。大部分母嬰企業現在最為關注的還是基層員工,基層店長,評定員工的好壞以銷售能力強弱而定,卻輕視了中高層的管理人員的勝任度及崗位匹配度及中高層的培養工作,目前的情況導致了公司的發展后勁不足。成熟的零售體系絕對后臺推動前臺,當然很高興的看了很多大型區域連鎖在此方面已經做的很好,但對比傳統零售大賣場還是差很多。

2.6 供應鏈采購體系不足

供應鏈問題直接制約渠道商的發展,母嬰店在商品供應上跟不上,而且地區差異太大,每個地區的風土人情、生活習慣也不一樣。這個東西在這個城市好賣,在另外一個城市就不好賣。在未來十年,供應鏈的研究與發展是很重要的。

相比傳統大型賣場,母嬰行業現目前采購體系相對而言發展是滯后的,現目前的母嬰行業采購從職責上說大多只是補貨員,在價格體系及營運思路上欠缺,但歸根結底為該行業采購體系的缺乏。

2.7 線上電商發展迅速,蠶食傳統母嬰店份額

線上市場發展迅速,滲透率逐漸提升。線上母嬰市場規模增速是線下母嬰行業增速的四倍以上,預計未來幾年線上增速也將明顯快于線下。

線上渠道已逼近線下渠道

2.8 綜合電商份額大,開始全渠道布局,傳統母嬰店競爭越來越艱難

綜合電商平臺依靠流量優勢、品類協同性、規模采購能力占據了母嬰B2C市場較大份額,且頭部巨頭玩家份額集中。由于母嬰人群具備人群易鎖定、需求易判斷的特點,各個電商平臺都會集發力母嬰品類作為平臺流量入口之一。

在面臨垂直電商、母嬰社區的挑戰時,綜合電商也在向新零售方向發展,出現了全渠道布局的趨勢:

“天貓智慧母嬰室”項目落地,并且計劃兩年內在全國開出1000家門店。

京東則在2017年宣布和貝全合作,計劃在3年內開設5000家京東貝全母嬰店。

2.9 IT基礎設施薄弱,無系統能力

新零售大背景下傳統的單個母嬰門店想自創其需要的智能軟件、終端操作和管理系統,會非常昂貴和低效,而且在深耕消費者市場方面有所欠缺,無法提供精準的消費者畫像。在消費者大數據分析方面,有限的覆蓋范圍很難在短時間內掌握有價值的消費行為數據,更缺失系統的分析方法。此時,傳統門店不應再單打獨斗,若能借助平臺企業,利用平臺提供的大數據分析工具以及創新的商業模式,實現換道超車,將是傳統門店擁抱新零售很好的機會。

但是目前絕大部分母嬰店仍舊停留在傳統零售階段,難以解決數字化問題:

前臺難以實現“人貨場”的統一;后臺難以實現“人財物”的平衡

2.10 總結

母嬰實體店機遇及挑戰

1、母嬰零售行業進入新的發展階段,競爭方式巨變。過去的競爭,主要圍繞地段、商品品類、營銷方法等。現在資本的加入,使得很多一線大的連鎖到地方開店的時候可以說半年內不盈利,以時間換空間,對周邊的中小店面實施降維打擊。對原有競爭格局產生的沖擊非常大。互聯網企業的加入,對線下零售加速整合,也給原有競爭環境、競爭方式帶來了挑戰。

2、母嬰零售店競爭加劇,傳統模式遭遇挑戰。母嬰店不能像過去一樣只考慮如何進貨、銷貨、簡單的管理人員、搞一些陳列、加大些促銷力度。應當在消費者重回主場的語境下,現在需要把目光聚焦在核心用戶身上,真正的去了解用戶。

3、奶粉新政下,快消品依賴癥將成門店致命傷。2008年是一個轉折點,三聚氰胺事件對整個國內奶粉造成致命打擊,消費者對國產品牌的信心透支過度,導致洋奶粉的崛起。今年的奶粉新政堪稱又一次行業地震,直接導致市場上的3000多個品牌驟減到300個品牌,大概留下1/10的品牌。不符合規定的品牌都會消失掉,這對母嬰零售門店特別是二三線地方的零散門店打擊是非常大的,因為你手中沒有牌可打了。

4、“新盈利品類+消費者關系”成為門店突圍關鍵。新的洗牌帶來新的機會,母嬰門店應積極尋找除奶粉外的新盈利品類,注重與用戶打交道,重建與消費者的關系,構建新的用戶管理體系和方法。這是母嬰店應該真正要考慮的。

母嬰實體店的根本痛點總結

人 - 流量大痛點(a. 流量越來越分散,消費者被截留; b. 消費者留存、復購難度越來越大)

貨 - 產品大痛點(產品越來越不賺錢、利潤產品越來越難)

場 – 坪效比大痛點(房租越來越高,經營越來越難)

商業模式參考案例

房友模式研究

一、房地產二手市場的大格局變化:

中國房地產市場正步入一個逐漸成熟的時代。

二手房市場發展迅猛,凸顯出幾大主流模式:

第一種是占據行業主導地位的直營模式;

比如:鏈家模式、中原地產;已經在市場取得成功;

主要關鍵詞:直營、重資產、強管理、長時間積累;

第二是以強管控為核心特征的加盟模式;

比如:明明房產、21世紀房產;在市場是上不是很成功;

主要關鍵詞:品牌加盟、收加盟費、收每月管理費、輸出管理模式、管控、容易亂、容易脫離母品牌;

第三種:正在崛起的易居房友創新賦能模式。

比如:房友

主要關鍵詞:賦能中小微中介(品牌、資源、系統、服務)、不收加盟費管理費、共同開拓新的收入來源、從新的收入切一小塊蛋糕;

二、中小微房產中介面臨哪些痛點?

面臨的內部生存壓力:

1、沒有品牌,信賴程度低;而房產交易恰恰是需要一個高度信任的行業;

2、獲客渠道單一;主要通過老關系來獲客;

3、招人難、留人難;

4、沒有后臺的服務支持軟件;

5、交易過程中缺乏專業的交付團隊;

面臨的外部壓力:

面臨著鏈家等傳統直營店的攻城略地,沒有還手之力;

面臨著互聯網中介公司的“零”交易費,不知道如何還手;

房屋租金越來越貴、人工越來越貴;

三、房友針對中小微中介的解決方案:

易居房友,通過整合資源、搭建平臺、服務中小微公司,打造一個規范、專業的二手房交易服務平臺,與中小中介變革共生,共贏未來,最終實現中介與客戶的多贏格局。

房友給了中小微中介哪些賦能?

4大方面的賦能:

品牌賦能:

用 “易居”這個上市公司作為品牌擔保;

名字從:房友改為“易居房友”

--易居旗下有5個上市公司;美國2個,香港1個,大陸2個;

--易居被評為“2018中國房地產開發企業500強首選服務商品牌”;

2、免費門店更新;

店會從統一VI改造、經紀人包裝、物料換新、增值服務等方面得到房友品牌整體塑造,增強門店品牌力,提高門店在市場上的知名度和美譽度。

3、年度的萬人中介大會;

行業的協會會長、房地產的大佬展臺代言,加大房友的知名度;

服務賦能:

關于人才培養服務方面:

(1)、培養店長的“頭狼計劃”,專注提升店長的服務和經營水平;

(2)、新員工招聘方面,易居一起到技校和大專院校校招普通員工,然后培養;

(3)、平時技能培養:有各種超級講師天團,針對銷售、系統、交易等各種專業培訓;

(4)成立線上學院,可以隨時學習;

關于交易方面,易居房友成立簽約服務中心 ;

房友專業交易服務中心,配備專屬交易服務人員,提供專業簽約服務,讓門店交易更安全。主要是給客戶一種信賴的感覺,高大上的感覺;

線下交易中心

軟件系統賦能;

提供給店主的從拓客、簽單、維護、員工管理等一系列增值服務;最關鍵是不要錢;以前同類軟件一年一個店要2000-10000元左右;

易居房友管理系統1.0全新上線,新房分銷、移動辦公、一鍵發房、樓盤字典、鑰匙管理、招貼單自助打印、網絡營銷、提醒推送、積分商城、語音錄入十大亮點功能,專為中小微中介研發。PC端、APP端并舉,操作更安全,功能更強大。

資源賦能;

新房賦能:提供新的收入來源,給了很多有價值的、相對比較容易銷售的新房,房友也會帶來新的收入;(比如:中小中介80%, 房友20%)

傭金墊付:新房銷售首先墊付傭金; (這個很有吸引力,以前一般都是分批給,收完整個傭金需要6-12個月,并且中小開發商一般都會賴賬),房友再引入第三方金融機構,對沖這部分資金的壓力。

裝修賦能;簽約好的裝修公司,給購房者裝修,中介能拿到大部分的返點(比如:中小中介70%, 房友30%);

金融賦能:在一個區域房友跟1-3個銀行簽訂合約,購房者比較容易拿到貸款。房友貸款資金量大,可以拿到客觀的返點,中介也能拿到大部分的返點(比如:中小中介70%, 房友30%);

流量賦能:因為房友具有強大的品牌力量,很多顧客會自動尋找過來,www.fangyou.com也會有很多訪問流量,流量就近分配。

四、拓展步驟:

1、2015年下半年: 全局策劃 謀定而后動;

包括:行業分析 、競爭的策略、公司的定位、公司的內容和服務、品牌、戰略路勁(打法)、人員配置、資金配置等計劃;

2、2016年:行業黑馬,一年拓展8城,門店達900余家;

3、2017年: 燎原全國,拓展22城,門店突破3000家;

4、2018年:亂世稱雄,2018年8月、全國58座城市超10000家;

2018年,香港上市,總募資金額為44.339億港元;

五、房友對于“媽媽全知道”可以借鑒之處:

戰略方向的肯定;

房產中小微介門店和母嬰門店的格局很類似;

數量類同:房產中介全國10萬家左右,母嬰店也在10萬家左右;

競爭格局:外部 大的直營店崛起、網絡渠道的崛起、內部 房租成本、人工成本等增加;

結果: 中小母嬰店必須要抱團;這時候需要一家公司出面整合,誰先整合,誰就能占領這個市場;

房友已經走出一條成功的路,房友的成功肯定了我們“媽媽全知道”的戰略方向。

要謀定而后動,有全局策略;

包括:行業分析 、競爭的策略、公司的定位、公司的內容和服務、品牌、戰略路勁(打法)、人員配置、資金配置等計劃;

抓住“賦能”這個關鍵詞;

賦能:品牌 

門店的裝修、統一VI改造、經紀人包裝、物料換新等;

門店的布局、貨物的陳列;

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