未來十年，內卷升級的VUCA新時代

2023年已經過去了一多半，從今年全球經濟尤其是中國經濟的表現來看，全球政治經濟已經進入了一個新的、更加內卷的烏卡時代（VUCA）。

未來十年，全球將處于一個高度戰略變化和劇烈動蕩的新時期。各國將面臨著重大的地緣政治沖突、局部小規模戰爭乃至于第三次世界大戰的突然爆發，所呈現的最大特點就是不確定性、不可預測性、復雜性和模糊性不斷增加。

而且，隨著多邊主義受到越來越大的壓力，一個日益四分五裂的國際體系正在發生力量大轉移。不斷加劇的地緣政治緊張局勢和全球經濟動蕩使世界處于高度不穩定、不確定的狀態。

▲圖1. 未來10年，世界進入更加內卷的VUCA時代

未來十年，全球貿易保護主義盛行、出口下滑，全球性經濟衰退，甚至有可能隨時爆發全球經濟危機，中國經濟的必然趨勢，也由改革開放前的高速增長向中、低速甚至下行演變，各行各業也將迎來從增量市場向存量市場甚至縮量市場的不可逆轉的大趨勢。

企業置身于新十年的大環境下，行業政策、市場變化、消費趨勢、競爭演變、流量渠道、增長紅利等因素的復雜性、不確定性被凸顯，企業取得經營性增長和實現盈利的挑戰和難度不斷加大。

那么，在未來十年的新VUCA時代，面對經營和競爭環境的易變性、復雜性、不可預測性和模糊性，企業如何才能最大化地化解經營風險，提高企業發展和增長的成功率？

未來10年，只有“時間視角”才能抗周期

時間視角又叫長期主義思維。卓越的戰略管理需要時間視角，更需要頂級的企業家具有長期主義的思維方式。因為，企業家在做重大的戰略決策時，必須把它放到一個更長的時間維度去思考，才能真正決定這個事情或者這個決策的最終質量。

當代全球著名的管理學家及暢銷書作家吉姆·柯林斯，曾花了數百個小時研究和撰寫有關杰夫·貝佐斯、比爾·蓋茨、沃倫·巴菲特、雷·戴利奧和埃隆·馬斯克等白手起家的億萬富翁企業家的文章。他發現，這些著名的企業家都有一個共同的特點：在大多數人看到的還停留在1D時，他們就看到的是4D。

這里1D指的是專注于一個領域；4D則是思考過去和未來數百年。也就是說，越是厲害的人，他們越能夠跳脫于眼前局限看得更加長遠。可見，真正有前瞻性的頂級謀略家看商業、看戰略，不是要看到未來一年、兩年，而是未來十年、二十年，甚至上百年、數百年。

圖2. 未來10年，頂級企業家不同于常人的4D時間視角

從時間視角看戰略，企業最美好的優點就是“抗周期”。在不同的波瀾中能夠持續地發展進化就是“抗周期”的表現。

如果不用時間軸看事情，對和錯的討論很多時候是沒有意義的。因為企業的競爭，不是一朝一夕、一年兩年，而是持續、長久地取得增長和發展，因此對于企業來說，所有短期的成功都不算是成功，真正的成功需要企業家的長期思維，能夠基業常青取得持續的成功！缺乏時間視角和長期主義，企業家就容易在復雜的環境中迷失方向，甚至陷入各種糾結、患得患失之中。

所以，大多數的企業是贏了眼前，卻輸掉了長遠；贏了局部，卻輸掉了全局！在長期與短期之間、在追求遠大使命與追逐眼前利益之間，企業家究竟如何做抉擇，最能暴露出他們深層次的追求，也最能決定他們所經營的企業和組織的最終命運。

現在，讓我們以拉長到30年的時間視角，來看一看中國肉類行業的發展變化和企業間的競爭與興衰成敗。

在20世紀90年代，我國的肉類產業開始于蘇聯時期援建中國的大型肉聯廠壟斷市場， 彼時的春都、鄭榮、雙匯等以敏銳的眼光和超前的左翼氣魄，大力發展火腿腸迅速崛起；

到了十年后的2003年，我國肉類行業改革力度加大，香港五豐行收購了上海肉聯廠，亞洲最大的武漢肉聯廠重組，哈爾濱肉聯被收購，行業第一的春都集團在多元化與行業價格戰中落敗，股票被ST、重組，聚集主業、培育超級大單品的雙匯迅速成長為行業第一，雨潤靠低溫肉制品成長為行業前三強；

再經過十年，到了2013年，各地大型肉聯廠紛紛改制、重組，廣東溫氏、河南牧原通過專注養殖進入豬肉行業并獲得高速增長，養殖業的雛鷹農牧、正邦科技上市，但雙匯仍然靠強大的肉類加工能力和全國龐大的市場網絡雄居行業第一，雨潤成長為行業第二且風頭正勁；

又經過十年，發展到了2023年，中糧等央企重新強勢進入養殖和肉類加工行業，河南牧原以“豬茅”的股票市值成為行業老大，國際化的雙匯和萬洲國際只能屈居行業老二，而一時風光無限的雨潤集團因盲目多元化而破產重整，雛鷹農牧、正邦科技國債退市。

圖3. 拉長30年看中國肉類企業競爭發展與興衰成敗

經過以上分析，我們可以從中國肉類行業三十年的時代變遷看出，只有那些專注主業、聚焦價值、以長期思維培育超級大單品、樹立企業良好聲譽和強勢大品牌的企業，才從最初到終局始終保持強大的競爭力和旺盛的生命力，成為具有超強抗周期能力的企業。

從這點上來看，雙匯集團（后萬洲國際）似乎成為了唯一的、真正的抗周期、長贏的世界級企業！而春都、雨潤、正邦、雛鷹、眾品等雖然取得了一時的發展高峰、甚至成為了國際國內資本市場上的上市公司，但后來卻無法改變紛紛落敗、在行業發展史上呈現曇花一現的可悲結局，而現在的溫氏食品、牧原集團的現在和未來還在充滿著盈利不穩定性、發展不確定性等風險之中。

時間視角，如何在“時間軸”上看清商業的底層邏輯

未來10年，經營環境的復雜性、易變性、不可預測性和模糊性，中國企業和企業家需要一場時間視角革命，就是必須掌握時間視角，必須學會在“時間軸”上看清商業的底層邏輯這個核心能力。

中國為什么缺乏真正的世界頂級企業家、頂級商業謀略家？

就是因為中國企業和中國企業家普遍缺乏時間視角和長期主義思維，他們絕大多數停留在機會主義者、至多停留在實用主義者層面，而缺乏真正的長期主義者。

正所謂：機會主義者只能得到暫時性的勝利，實用主義者可能獲得階段性的勝利，而只有長期主義者才能贏得持續性的勝利。

下面我們把不同企業家的決策特別放置到“時間軸”進行詳細說明，不同長度的時間視角企業家們所關注的重點（如圖4所示）： 

圖4. 時間軸上不同時間長度的“時間視角”

1.用1年的時間周期看企業

用1年時間周期看企業戰略，必然需要解決眼前影響業績的挑戰，以及找到馬上就可以產生改變的管理要點，這是每家企業、每個企業家在每個周會或者月會上都需要解決的問題。在討論具體問題的時候不需要也完全沒有必要扯上更久的變化，以防止問題擴大。

2.用3年的時間周期看企業

實際上這往往涉及到企業的發展規劃的問題。需要基于當前市場的情況做出最大限度的準確判斷，可以為公司戰略探明指向，也有助于在工作中不斷矯正眼前的問題。

這種戰略規劃能力，是目前所有規模在10億以上的西方發達國家的大企業和企業家都必須要具備的能力。但是，這樣的能力，恰恰是是中國很多大企業甚至是上市公司及這些公司的企業家并不具備的。中國肉類行業曾經紅極一時的正邦科技、雛鷹農牧等，就是因為缺乏3年左右的戰略規劃與管理能力，才最終導致了公司長期虧損、股票退市的結果，可悲可嘆。

3.用10年的時間周期看企業

這實際上可以稱之為“長期主義思維”了。西方發達國家很多企業和企業家們具備“長期主義思維”，尤其是擅長從10年的周期來規劃和管理企業的戰略。

亞馬遜是互聯網行業全球最成功的頂級企業之一，在一剎那接一剎那變化著的互聯網時代，企業經營者該如何制定自己的戰略？創始人貝佐斯說：“我常被問一個問題：‘在接下來的10年里，會有什么樣的變化？’但我很少被問到‘在接下來的10年里，什么是不變的？’我認為第二個問題比第一個問題更加重要，因為你需要將你的戰略建立在不變的事物上?！?/span>

把戰略建立在不變的事物上，不是貝佐斯心血來潮，這是他深思熟慮的邏輯：“我們把精力放到這些不變的事物上，我們知道現在在上面投入的精力，會在十年里和十年后持續不斷讓我們獲益。當你發現了一個對的事情，甚至十年后依然如一，那么它就值得你將大量的精力傾注于此?！?/span>

所以，盡管從1995年創立，1997年上市，但是直到2015年的20年，亞馬遜才一舉扭轉了持續20年一直虧損的狀態。今天的亞馬遜市值達1.38萬億美元，成了全球最大網絡零售商，第二大互聯網公司，僅次于Google。

相對而言，中國大量的企業和企業家們往往忙于現實的挑戰，也就很難具備“長期主義思維”了?？撮L遠一方面需要看趨勢，另一方面需要在把握趨勢后很好地落實眼前的決策。

4用100年的時間周期來看企業

目前世界上很多偉大且強勢的企業有可能消亡，而很多跌宕起伏甚至風波不斷的企業也許能活下來，這就是所謂的“抗周期”。

從時間視角看，企業最美好的優點也就是抗周期了，在不同的波瀾中能夠持續地發展進化就是“抗周期”的表現。世界上所有的百年老店，說的并不是特定能力多強，而是它們所具有的“抗周期”的能力。只有真正的大師、甚至圣人級的謀略大家，才具有100年甚至數百年的時間視角。

掌握用“時間視角”看企業的三個關鍵

中國企業需要掌握如何用“時間視角”看企業，其中的三個關鍵是最為根本的，那就是真正性的邏輯，常識、本質和大邏輯，它們是基于對長期實踐的洞察得出的。

掌握這三個的關鍵的目的，抽象地說，實際上是為了獲得一種時間視角，因為這三點本質上都是帶有時間要素的。從時間視角來說，一是要把握常識，就是把握不太容易變化的東西，以最大化地對抗變化；二是要把握本質，就是去看內核中經得起時間檢驗的東西，這樣才能讓當下的投入更穩定，獲得長期效果；三是要分析大邏輯，就是在看隨著時間變化的基本規律，這樣才能讓未來的變化盡量可控。

1把握常識和不太容易變化的東西，以最大化地對抗變化

不同的行業有著各自的特點和規律,了解行業基礎常識對于我們更好地適應和發展在特定行業中至關重要。常識是行業的本質規律，它是行業的初始興起和持續發展，始終應該貫徹的底層邏輯，是無數企業生死經驗所凝結的行業規律與方法論。相信常識，洞察到行業本質，才有成功的可能！

華為創業之初，資本、背景和技術都沒有，成功的秘密在哪里？華為顧問吳春波說：“華為真的沒有秘密，只有兩個字——常識?！罢莆粘ＷR、把握常識并不難，通過研究行業、洞察市場和消費者，就能發現行業的基本常識。

那么，在瞬息萬變的世界，行業真的有不變的事物嗎？

亞馬遜CEO貝佐斯發現，對于電商平臺來說，客戶需求在變化，客戶對性價比的追求是無限的。在商業上，這個不變的事物就是以客戶為中心，就是客戶對性價比的無限追求，就是分分鐘要最大的價值與最低的費用。

貝佐斯讀懂了商業上這個不變的事物“一”，讀懂了這個商業上的萬物一體之道，于是他的亞馬遜戰略20年非常清晰：亞馬遜20年，把戰略建立在不變的事物上；同時提供無限的選擇、頂級的購物體驗和最低的價格?？蛻糇非蟾玫男詢r比是無限的，客戶永遠追求的是價值最大化、費用最小化?？蛻舨蛔兊淖非螅褪巧虡I的大道。

二十年來，貝佐斯抱元守一，恪守商業上的“一”，以不變應萬變。無論對手怎么變化，無論是零售行業還是高科技的云計算，他始終抱定這個很傻、很笨、很樸素的戰略，一條路走到底！

他說：“最開始我們就是以客戶為出發點，現今只是回到起點，為了服務好客戶，我們學習所有需要的技巧、開發和建造所有需要的技術。”把戰略建立在不變的事物上，是在說一個天大的事?？蛻襞c你生命是一體的，他的痛就是你的痛。推己及人，己所不欲勿施于人，以客戶心為心，就成為必然選項。把戰略建立在不變的事物上，就是敬畏和肯定人的最高價值，就是把戰略建立在萬物一體的宇宙規律上。

圖5. 貝佐斯基于電商行業常識打造亞馬遜平臺

2把握本質，去看內核中經得起時間檢驗的東西，讓投入更穩定，獲得長期效果

近年來，第一性原理火遍全球商業世界。馬斯克成為世界新首富，其成功的秘訣也是在于第一性原理。

第一性原理其實是一種追本溯源的演繹法思維，最早提出這一概念的是亞里士多德：“在任何一個系統中，存在第一性原理，是一個最基本的命題或假設，不能被省略，也不能被違反?！庇冒自捴v，就是任何事物的存在，任何現象的發生，都不是無緣無故的，其背后一定存在一個本質原因。所以，越接近本質，越接近成功。這是馬斯克的成功秘訣。同時也是小米雷軍的成功之道：不斷接近本質的認知，不斷錘煉動作的最優解。

對行業本質的理解和把握不同，經營企業的戰略性選擇和其后的配稱會形成巨大的差別和反差，其經營的最終成果也會有顯著的不同。

在2017年到2020年四年間，海底撈翻臺率由4.6次下降到3.3次，今年，海底撈的股價也是大幅下跌，這可能意味著海底撈的運營效率、受歡迎程度和盈利能力正在下降。火鍋屬于飲食，火鍋品牌塑造的底層邏輯有兩點，一是菜品，二是服務，但請注意，是菜品比服務重要，還是服務比菜品重要這個邏輯順序也要搞明白。巴奴火鍋選擇了菜品比服務重要，海底撈選擇了服務比菜品重要。海底撈的商業模式就是類比思維，要打造比別人更加良好的服務，在巴奴沒有出現以前，海底撈很耀眼。

餐飲的底層邏輯一定是菜品為王，服務第二，而不是服務第一，菜品第二。巴奴火鍋就是采用和遵循了第一性原理在打造品牌。巴奴正是以好產品、好食材和好味道，在消費者心中建立了自己的品牌印象、品牌識別和品牌美譽度。口感和菜品才是第一核心競爭力，服務是第二競爭力。所以，雖然巴奴火鍋的體量遠遠不及海底撈，但是在客單價以及消費者心目中的地位，卻穩壓海底撈一頭?？膳碌牟皇前彦e誤的事情做的很糟，而是把錯誤的事情做的很好。

圖6. 巴奴火鍋與海底撈關于行業本質的不同理解

3分析大邏輯，看隨著時間變化的基本規律，讓未來的變化盡量可控

大邏輯，是人類在改造主觀、客觀世界過程中對基本矛盾和問題的總體認知，是理性化水平和理性思維能力的集中反映。一個國家和民族是走向振興，還是走向衰亡，取決于這個國家和民族是否信守了正確的大邏輯。偉大領袖毛主席之所以能夠領導中國革命取得最終的成功，關鍵在于他從很早就洞察和掌握了中國革命變革成功的大邏輯。

大部分行業在某個時點，它都有著正反兩重邏輯，并且兩個相反的邏輯都能自洽。這個時候就需要你通過深度研究，抓住里面的真正邏輯。

白酒行業是個好行業，有口味和品牌構成的護城河，存貨保質期長還能升值。但是過去大家并不看好它，因為有一個邏輯就是，隨著新時代年輕人成長起來，白酒的消費量在萎縮，白酒進入了縮量競爭的新時代。

但很多人卻忽視了白酒行業還有的另一個深度邏輯，那就是即使白酒的總銷量下跌，但是高端白酒因為消費群穩固以及消費升級，在中期還有不短的好日子，業績依然能在一段時間里穩定增長。這也是近年來出現的一個顯著的現象，白酒的整體銷量下滑，但茅臺、五糧液、洋酒、瀘洲老窖、汾酒等的銷售額卻在上升，這就是因為白酒行業在進行整體提價，高端、次高端的銷量不降反升的結果。

把握行業的大邏輯，企業需要掌握下面兩個關鍵：

a). 把握和占領行業的戰略制高點，占據創新引領和行業領導優勢

“戰略制高點”是戰略管理中經常用到的一個詞匯，就是要找到能夠影響戰略競爭全局的制高點，并且占領這個制高點，以獲取全局性優勢和對全局的長期正向影響力。把握戰略制高點，就是要把握行業變革和轉型的重大機會，搶占戰略制高點，聚焦并加大資源大投入，以有效增長為核心，有舍有棄地加強戰略集中度，把握住戰略制高點，構筑公司面向未來長期生存發展的基礎和行業領導優勢。

每個行業在不同階段有不同的戰略制高點，優勢企業只有把握、找到和占領行業的戰略制高點，才有可能整合和搶占整個行業最優勢的資源、資本、人才，從而在未來行業的競爭中取得領導者地位。

中國白酒行業最近幾年競爭格局大變，茅臺以持續的高市值、高增長、高價格、高利潤引領整個行業的發展，并帶動了整個白酒行業向醬香型發展的大趨勢。茅臺的成功，表面上看是茅臺曾經占領了國酒的定位，實際上的戰略制高點卻是軍政商圈層的偏好性喜愛，這是一種匹配身份的特定場景專屬消費邏輯，這個戰略制高點站住了、站穩了，茅臺就當仁不讓地代表著中國白酒的超高級品牌、頂級品牌。

圖7. 茅臺成功占領中國白酒行業的戰略制高點

b).在行業縮量競爭之下，加速產品迭代升級，蠶食自己培育超級大單品

未來十年，中國國內市場上的很多行業將進入由增量同存量最終走向縮量的競爭時代，面對不斷減少的消費，企業的生存和發展不能靠產品品種、品類多取勝，要進行企業優勢資源的整合、聚焦，大量優化、砍掉太多的產品SKU，將有限的資源集中、聚集到超級大單品的培育上，并通過不斷提價、品類創新，提升自己在行業內的地位和品牌影響力，提升和優化自己的產品結構和盈利水平，才能在市場上取得最終的生存和發展。

在劇變、瞬變、多變的新VUCA時代，優秀的企業必須加大品類創新的速度，尤其是顛覆性革命的新的品類，并不斷蠶食掉自己的老一代品類，培育出超級大單品，才能在市場上取得引領行業發展和變革的作用，才能成為市場的領導者。

2007年，蘋果公司培育出了一個當時極其火爆的大單品iPod，它改變了全球音樂播放器市場的競爭格局，占領了70% 的音樂播放器市場，iPod品牌成為全球音樂設備的代名詞，2007年銷售額達到10億美元。但時任CEO喬布斯始終堅持迭代創新、培育超級大單品的創新策略，積極研發并推出革命性的新產品iPhone。

五年后的2012年，蘋果iPhone推向市場取得了巨大成功，銷售額快速增長并突破了170億美元，而iPod的銷售則下滑到了8.2億美元；再經過十年到了2022年，我們發現iPod已經不再生產，全面退出市場，而iPhone全球銷售量突破了2.2億臺，銷售額創造了2022億美元的歷史記錄，成就了真正世界級的超級大單品。

圖8. 蘋果公司通過蠶食iPod培育超級大單品iPhone

通過上面的案例可以看出，對于蘋果公司來說比較重要的一點就是，他們一直處在消費科技的前沿陣地，能以領先的姿態來逐漸破壞此前獲得的成功。這才是成功蠶食的關鍵：蘋果公司唯一的焦點就是創造偉大的產品。只要蘋果公司能夠保持這樣的勢頭，那么蠶食就不是他們需要考慮的關鍵問題。

蘋果公司責任CEO庫克曾說過，一旦蠶食成為決定要開發哪款產品，放棄哪款產品的決定性因素，那么一家公司就忘記了對他們來說真正重要的東西：消費者。喬布斯曾經引用過著名冰球明星韋恩?格雷茨基 (Wayne Gretzky) 的一句名言：我滑行到精靈將要去的地方，而不是它曾經去過的地方。喬布斯一直認為，蘋果公司蠶食自己的市場總好過等待競爭對手來蠶食他們的市場。這就是蘋果公司作為一家世界級創新性公司一直受人敬仰的原因。