波特在上個世紀80年代出版《競爭戰略》，從產業這個全新的角度來探索戰略是什么。他的核心思想包括以下五個方面。

一、價值鏈

波特描述了商業的主要活動（包括流入物流，生產，流出物流， 銷售，市場和服務）和支持主要活動的次要活動（包括采購，技術開發， 人力資源，公司的基礎設施比如財務）。 要滿足客戶的要求和保持競爭力， 公司需要將所有這些活動鏈接在一起構成一個完整的價值鏈，包括那些在公司以外進行的活動（如外包的活動）。 以上活動的任何一個弱點都有可能影響價值鏈的有效運作。

二、五力模型

供方議價能力

潛在進入者的威脅

替代者的威脅

買方議價能力

產業競爭對手間的競爭

三、三種競爭戰略

波特指出，要在激烈競爭的市場中保持優勢地位，有三種通用戰略可以考慮：成本領先， 差異化和集中化戰略。

1、成本領先戰略（Overall cost leadership）

2、差異化戰略（Differentiation）

3、集中化戰略（Focus）

三種基本戰略之間的區別

四、成本領先戰略（Overall cost leadership）

1、戰略實施的要點

1）、為價格敏感的客戶以低廉的成本生產標準化產品。

2）、公司應該確定其所有價值鏈的總成本低于競爭者的總成本。

2、兩大類型，針對兩大市場及相關案例

1）、低成本(low-cost)戰略

適合市場：大眾無差異化市場

適合企業：大型制造企業

相關案例（國外）：以低成本戰略聞名的一些公司沃爾瑪、BIC、麥當勞、百得（Black＆ Decker）、林肯電氣（Lincoln Electric及百利通公司（Briggs＆ Stratton）等。[2]

相關案例（國內）： 雙童吸管（前期）；山東鳳凰紡織

2）、最佳價值( best-value)戰略

適合市場：大眾差異化市場

適合企業：大型制造、運輸、零售等企業

相關案例（國內）：雙童吸管（后期）；山東鳳凰紡織

歐賽斯評論：成本領先戰略雖然在當下比較少提，但是該戰略對于部分制造企業、部分服務業則是最關鍵的戰略。從宏觀視角來看，是否擁有成本領先的能力，決定了一國在某一行業優勢的基石。美國產業空心化以及中國完備的產業集群形成的兩國產業對比即說明這一點。從微觀來看，吸管行業的雙童，紡織行業的山東鳳凰紡織都前后采用了低成本戰略以及最佳價值戰略，他們是中國制造業的代表。

五、差異化戰略（Differentiation）

1、戰略實施的要點

1）、客戶需求多樣化；

2）、客戶對產品（服務）的差異化感知度明顯，并愿意為此買單；

3）、競爭對手很難復制或復制成本比較高。

2、針對市場、企業及相關案例

適合市場：需求多樣化的大（中）市場

適合企業：所有企業

相關案例（國外）：例如激浪（Mountain Dew）和麥根汽水（root beer）擁有獨特的口味；勞氏（Lowe＇s）激寶和沃爾瑪提供廣泛的選擇和一站式購物；戴爾電腦和聯邦快遞提供優質服務；

相關案例（國內）：三棵樹（定位健康漆，歐賽斯2016年案例）

歐賽斯評論：差異化戰略屬于時代顯學，每個企業，每個品牌都需要高度差異化。三棵樹準確的定位為健康漆，從而成為區別于色彩、煥新等定位的另一定位，直接對接當下消費者的第一認知。

六、集中化戰略（Focus）

1、戰略實施的要點

1）、產業具有足夠的規模和增長潛力。

2）、消費者有特殊偏好或者需求。

3）、競爭對手沒有試圖專攻同樣市場。"

2、 兩大類型，針對兩大市場及相關案例

1）、低成本聚焦( low-cost focus)戰略

適合市場：瞄準自然利基市場（雞肋市場，即大品牌看不上，產業發展速度又不是特別強的市場）

適合企業：具有資源優勢或產業規模優勢的小企業

相關案例（國外）：包括捷飛洛國際( Jiffy Lube International)和必勝客( Pizza hut)以及本地二手車經銷商和熱狗餐廳。

相關案例（國內）：例如國內部分小五金品牌

2）、最佳價值聚焦( best-value focus)戰略,又叫“集中差異化”戰略

適合市場：潛在利基市場

適合企業：行業隱形冠軍企業

相關案例（國外）：包括加能戴爾( Cannondale)(頂級山地自行車)、美泰克公司( Maytag)(洗衣機)、 Lone Star餐廳(牛排屋)、 bed-and-breakfast旅館和本地精品零售店。

相關案例（國內）：極暖文東姜聚焦養生會所（歐賽斯案例）

歐賽斯評論：我們認為低成本聚焦戰略和最佳價值戰略同屬于聚焦戰略，但是還是有明顯的差異。前者更偏向于一些自然利基市場，未來可預期增長率又不是很高，大品牌看不上，但是特殊地區因區位優勢，產業優勢有比較明顯的一些品牌比較適合使用，比如山東小五金企業。

最佳價值聚焦( best-value focus)戰略適合的是潛在利基市場，孕育的是行業的隱形冠軍。該部分產業發展的原動力就是特勞特在《品類戰略》里面提出的分化，她源自兩種力量：

消費者需求的變化和升級；2、產業自身的升級，比如更新的技術，更好的價值鏈整合。

分化產生品類機會，產生行業隱形冠軍企業機會。如堅果電商品牌三只松鼠，年輕化白酒品牌江小白，以及極暖品牌文東姜（歐賽斯17年經典案例）

“處在風口，豬都能飛起來”，風口即分化。

七、多元化

多元化和收購可以幫助公司保持成長和分散風險。波特主張在多元化決策中要經過以下三個測試：

吸引力測試：公司準備新進入的產業必須具備結構性的吸引力, 包括：高的投資回報率，高的進入門檻，客戶和供應商的力量有限， 可替代產品很少。

進入成本測試：如果進入產業的成本太高，會影響投資回報率，利潤在新業務活動開展時就已經被侵蝕。

更好狀況測試：收購的一方對另一方必須提供顯著的優勢。

總結：

歐賽斯渴望與眾不同。

歐賽斯渴望成為立意高遠、格局宏大、思維深邃、洞察深刻、商業敏銳，渾身上下又充滿了創新的氣息的公司。

歐賽斯研究的是新時代背景下，面向新消費者，在媒體環境下的品牌及營銷突破之道；

1、泛90后消費群體崛起，消費升級的背景下，消費者主權大幅度提升背景下的品牌及營銷突破之道；

2、 品牌傳播發生深度變革，傳播主陣地從電視端向移動端轉型時代背景下的品牌及營銷突破之道；

3、 品牌傳播背景噪音指數級上升，消費者品牌接觸點大幅度增加的時代背景下的品牌及營銷突破之道；

一個以產品為中心的時代坍塌了，一個以消費者為中心的時代到來了，世界的變化比想象得還要快，商業模式迭代的速度正在加速，一個通過新思維、新策略、新創意、新營銷用突破性的想法在新時代創造大品牌，成就新冠軍的時代到來了，這就是歐賽斯要做的所有事情。

歐賽斯不認為自己單純是一家策劃公司，或者說是一家創意公司，或者說是一家數字營銷公司，歐賽斯更愿意認為自己是一家戰略與技術驅動型的品牌咨詢創意公司，歐賽斯認為當咨詢顧問懂得創意的時候是偉大的，歐賽斯認為當品牌開始擁抱數字化手段的時候是偉大的，歐賽斯是認為當嚴謹的商業邏輯與腦洞打開的創意發想相結合是偉大的，歐賽斯認為系統化的品牌咨詢與最前沿的技術相結合是偉大的；歐賽斯立志于用前瞻性的視野、時代發展的高度、對商業深刻的理解及洞察構筑歐賽斯獨一無二的方法論體系。

歐賽斯渴望用領先的思想、正確的方法及多元化優秀的人才武裝自己，歐賽斯努力工作、深度學習，歐賽斯開放、共享、迭代、跨界，建立一個“以奮斗者為本”的學習型組織，打造一個“不斷迭代、兼收并蓄”自我更新的知識管理體系。

歐賽斯認為要達到以上目的，需要實現統一及多元矛盾統一。統一即六大統一：價值觀統一、文化統一、方法論統一、形象統一、管理統一、財務統一；多元即人才多元、團隊多元、策略多元、創意多元、風格多元、設計多元。

歐賽斯認為思想是戰略、策略、創意及設計背后的根本源動力，思想產品及成功案例是歐賽斯的追求目標，也是本質。

歐賽斯如何做事

1. 以始為終：目標為導向

2. 三大思維基石：戰略思維（Strategic Thinking）、創意思維（Design Thinking）、數字思維（Digital Thinking）

3. 銷售力：短期、中期、長期的盈利能力

4. 一件事：頂層設計只能有一個主腦，每一個驅動引擎都需要系統化打造， 一體化成型。

5. 做正確的事，把正確的事做好：一個是頂層設計，一個是執行，兩手抓，兩手都要硬；戰略上藐視敵人，戰術上重視敵人。

6. 跨界及融合：創意能力最強的品牌戰略公司及營銷能力最強的數字創意公司。

7. 開放及迭代：開放能打敗封閉，快速迭代將會打敗一成不變，這個是我們的做事方式，甚至是我們的信仰。

8. 正道誠信、真知灼見：思考、說話、做事的出發點是純粹善良的；真知灼見；至誠勝于至巧。