速凍食品行業規模與集中度

我國速凍食品人均消費仍處較低水平，家務社會化+餐飲供應鏈打造下，提升空間顯著，變化正在發生。1)我國速凍食品的市場規模達 1235 億元，其中速凍面米占 52.4%/速凍火鍋料 33.3%/其他速凍食品 14.3%。從人均年消費量上，相比美國 60kg，歐洲 35kg，日本 20kg，我國的人均年消費量僅9kg，差距較大，主要由于冷鏈運輸水平低+消費習慣尚未形成。2)站在當前時點，我們認為速凍食品行業提升空間大，且供需端變化正在發生。i)長期趨勢來看，對標日本，生活節奏加快，家務勞動社會化更加明顯，速凍食品等便捷性食品的用量提升是長期的必然結果。ii)需求端:年輕人的烹飪技術下降，帶來家庭端半成品材料需求;外食比例提升+快速響應食材+節約成本，帶來餐飲端需求。我們認為搭乘廣闊的餐飲市場，餐飲通路供應鏈打造將是速凍食品的新藍海。iii)供給端:冷鏈運輸的快速發展，帶動速凍行業的輻射半徑提高;創新能力提升驅動品類爆發和品質升級，滿足日益變化的消費習慣。

速凍食品我國人均消費量僅為 9kg，相較歐(45kg)美(90kg)日(20kg)仍有較大發展空間，城鎮人口增加及居民收入水平提升有望促進行業持續發展; 2、速凍調制食品增長迅速，11-15 年 CAGR 為 30%，集中度低，CR5 不足 15%，龍頭公司有望在第一梯隊產生;速食面米發展成熟，15 年產量同增 2.2%，CR3達到 70%，形成三全、思念、灣仔碼頭三巨頭鼎立的行業格局。

目前我國速凍食品人均消費量與歐美日等國家仍有差距，未來上升空間可觀。美國速凍食品人均消費量為90千克，歐盟為45千克，日本速凍食品人均消費量在20千克左右，而我國人均消費量僅為9千克，和歐美日等國家還有較大的差距，未來上升空間可觀。

細分品類來看:1)速凍面米:規模最大，龍頭突出。17 年我國速凍面米的市場規模約 647 億元/+7.1%，5 年 CAGR2.5%，CR3 市占率接近 64%，市場集中度較高，行業表現出生命周期的成熟階段特征，未來核心在于細分子品類中的大單品挖掘機會。2)速凍火鍋料:速凍食品的賽道風口。17 年我國速凍火鍋料(包括速凍魚糜和肉制品)的市場規模約 411 億元/+11.4%，5 年CAGR12.6%。相較速凍面米，速凍火鍋料市場格局分散，CR3 市占率僅 13%。

我們認為，速凍火鍋料符合國人口味習慣，擁有龐大潛在消費人群;疊加火鍋+便利店兩大下游需求的快速發展，有望成為風口賽道，其中安井等龍頭氣質初現，品牌崛起將是下一階段主題。3)速凍預制菜肴:速凍食品的下一個藍海。從日本經驗看，餐飲渠道是消化速凍食品產能的主力，餐飲:家庭比例 6:4，而我國餐飲:家庭 3:7，餐飲通路還有很大的提升空間。目前我國速凍預制菜肴還處在發展的初期，搭乘萬億餐飲市場的東風，我們認為速凍預制菜肴有望成為下一個藍海。但由于預制菜肴產品更為復合，我們認為面米與火鍋料的龍頭公司將在競爭中具備產能、渠道等的明顯先發優勢。

何為速凍食品？

何為速凍食品?速凍食品是指將新鮮的食品(尤其是肉類食品)在-30°C以下速凍，使食品中心溫度在 20~30 min 內從-1°C降至-5°C，再降至-18°C。在該溫度下，食品內 80%以上的水分會變成冰晶，有效防止食物的細胞組織被破壞，達到保鮮的目的。(三全實驗室曾經做過實驗，新鮮包菜切片后細胞壁完整率為 82.5%，速凍包菜切片后細胞完整率也高達 76.7%)。

速凍食品的基礎研究是從美國農業部 1948-1958 年間所進行冷凍食品保存試驗開始的，1958 年阿薩德提出保證速凍食品品質的 3T(Time，Temperature，Tolerance)概念，通過研究溫度變化對食品品質的影響，證明了食品在-18°C以下溫度保存時其新鮮品質可保持長達 1 年。這項發現推動了后來速凍食品在世界范圍內的發展。后人在速凍食品加工和流通環節又分別補充了 3P(Product，Processing，Package)和 3C(Cool，Clean，Care)概念，成為行業遵守的技術原則。

速凍食品全球行業發展背景：以日本市場分析為主體

日本速凍食品行業進入成熟期的時點要晚于日本的整體經濟放緩。日本經濟的增速從 1990 年代初期出現顯著下降，而由前所述我們知道大約在 2000 年前后日本速凍食品行業才開始進入成熟階段，說明伴隨經濟的發展速凍調理行業的增長持續性較––強。

日本速凍食品市場與我國的顯著區別在于日本速凍食品是在業務市場最先發展起來的，業務市場的發展要先于零售市場，并且業務市場的消費比重始終要大于零售市場。1975~1997年間日本業務市場實現快速成長;之后的1998年~2006年發展出現停滯，消費量有所回落，而這一時期零售市場開始出現一定的增長;2006 年以后兩個市場消費量出現停滯下降。

日本的餐飲業以快餐業為主，日本快餐業的迅速發展是推動速凍食品在業務市場崛起的根本原因。根據美國餐館協會(NRA)，快餐業有以下特點:1)為客戶提供餐飲的時間不超過 3分鐘;2)消費金額較小;3)收取現金或自助式服務;4)以午餐和點心為主。

日本快餐業的發展始于 1970 年代初，1970 年舉辦的大阪國際博覽會在日本國內首次展出了這種新型的開放式餐館。此后肯德基和麥當勞進入日本，帶動了日本連鎖快餐業的全面發展。歷經 20 年的成長，到 1990 年代行業逐漸趨于飽和。1994 年日本快餐業的營業收入為28.29 萬億日元，是 1974 年收入的 3.3 倍，期間行業復合增速達 6.15%。

我們認為業務市場之所以大量使用速凍食品是由于同期餐飲服務業勞動力和租金成本的大幅上揚，而規模化生產的速凍食品則有利于形成規模效應，降低生產成本。餐飲業大力發展時期日本國內勞動力成本呈持續上漲趨勢，并且還經歷了房地產泡沫形成到破滅的過程。餐飲服務業經營成本的上升在一定程度上促使餐飲企業減少食品加工的中間環節，并進一步推動了速凍食品在業務市場的發展。

日本速凍食品公司的發展可以分為兩大階段:第一階段是產品銷售全國化，第二階段分為三個演進方向，分別是產業鏈縱向一體化、公司業務橫向擴展和全球化，各個公司的側重點稍有不同。日本速凍食品前五大制造企業分別是日冷食品(Nichirei)、丸羽日朗(MaruhaNichiro)、加藤吉(Table Mark)、日本水產(Nissui)和味之素(Ajinomoto)。行業競爭格局穩定，市場份額已趨于集中，前 5 大企業的市場占有率達 70%(從集中度這一點上看，日本和中國很像)，前 3 大的份額達 50%，且年變動不大。未來發展的動力主要來自于全球產業鏈一體化所來來的收入提高和成本控制以及橫向新業務的進一步開發。

日本速凍食品企業的前身大多是速凍食品加工業的上游領域，日本水產創立者起初從事捕魚業，日冷食品和丸羽日朗的創始人最早從事的是海產品的批發業務。上世紀 50 年代初，三家公司先后設立工廠，是最早一批進入速凍食品加工領域的企業，屬于從產業鏈的上游向下游延伸。日本速凍食品企業在發展過程中都不約而同地選擇產業鏈整合和全球擴張戰略。上世紀 70 年代末，企業開始進行產業鏈整合，向上游養殖業(日本水產)或下游冷鏈物流(日冷食品)延伸。90 年代公司開始通過國外建廠或并購的方式開啟全球化進程。

日冷食品、日本水產和丸羽日朗三家企業業務構成的側重點有所不同。日本水產和丸羽日朗主要以全球范圍的水產品和速凍調理食品制造為主，力求打造全球水產品產業鏈;而日冷食品未來會加大海外投資的力度，并同步發展速凍食品制造和第三方冷鏈物流業務。日冷食品、日本水產和丸羽日朗速凍調理食品占營業收入的比重分別為 35.2%、51.47%和 33.89%。

從業務的盈利能力來看，目前水產品和速凍調理食品制造的營業利潤率不高但非常穩定(再次驗證了行業進入成熟階段)。

在渠道模式上，日本企業采用經銷商和公司直營相結合的模式，產品主要通過大經銷商、零售商超、餐飲店和食堂 4 種渠道將產品供應給消費者。日本速凍食品企業重視產品的技術研發，各自都建立研發技術中心，加大研發投入。未來研發的重點包括新口味和功能食品(糖尿病人用餐等)的開發、食品加工工藝的改進和生物技術等。

1970~1990 年是日本速凍米面行業行業發展的“黃金時代”，而在這 20 年間日本人均 GDP平均增速維持在 3%左右，之后經濟增速放緩，同時日本城市化率從 1961 年的 43.96%快速上升到 2000 年的 65.2%，之后城市化進程有所放緩，這表明國民消費能力的提升和城市化帶來的消費習慣轉變是推動行業長期發展的兩大內在動力。

目前日本速凍調理食品年人均消費量超過 11 千克，而我國速凍米面食品 2.2 千克的人均消費量相當于日本 1975 年左右的水平，大約處于速凍調理食品增長第二階段的初期;另一方面，我國現階段城市化率仍然對應日本行業發展的第一階段。由此判斷我國速凍調理食品大約處于行業發展的第一向第二階段過渡時期。

日本以業務市場為主，我國以零售市場為主

日本的速凍調理食品市場最早發展于業務市場，且業務市場收入的比例始終大于零售市場，而我國速凍食品用于業務市場的比例還很小，且我國連鎖快餐在整體餐飲業所占的比重不及日本那樣大，客觀條件的不匹配是限制我國速凍食品遲遲無法打開業務市場的主要原因。盡管日本業務市場的發展本身說明餐飲業對速凍食品需求的真實存在，但我國企業未來的開拓還需要期待。

產品多樣化是產業突圍的必然選擇

從產品種類來看，速凍調理食品的多樣化是未來的發展趨勢，這要求國內速凍食品企業加大產品研發投入，做好新品的儲備，以適應差異化的消費需求;不僅如此，企業研發能力的提高和產品種類的多樣化是速凍食品進入業務市場的另一大驅動因素。從這兩方面來講，新產品研發能力對企業至關重要。

完備的渠道和物流體系是產能“異地擴張”的必要條件

對比中日企業的成長階段，我國速凍食品企業目前正處于全國化進程的早期(由于日本地域狹小，因此我們將日本公司的全球化比作我國企業的全國化，因此兩點結論可以得到:一方面產品的全國化必然帶來產能的全國化，另一方面冷鏈物流業務既是異地擴張的保證，也是其出路)，一方面一線城市的消費已經有一定的發展了，但二三線城市市場還需要進一步的開發;另一方面現在的產能分布還比較集中，未來國內企業將會在各大市場區域設立產能，由集中生產向“產地銷”模式轉變。由于我國的市場容量要大于日本，因此全國化的過程也會更加漫長，企業要花更多的時間在渠道的建設上面，此外第三方冷鏈物流的完善也必不可少。通過將日本公司2010年速凍調理食品的收入按1人民幣=7.5日元的匯率換算成人民幣與國內速凍食品企業的收入進行對比可以發現，中日企業的收入規模還不在一個數量級上，未來中國公司收入仍然有很大的提升空間。

供給端驅動:速凍產品創新

速凍食品企業想要進入業務市場，必須不斷加強自身產品創新能力，制造出符合餐飲業需求的多樣化和定制化產品，這包括品種和品類兩方面的創新。思念食品早在 2005 年就成立專門的餐飲部，負責針對連鎖快餐企業的產品研發和市場開拓，其為肯德基量身定制的蛋撻和油條產品已成為速凍食品食品企業開拓業務市場的典型案例。2011 年三全食品也成立了業務市場事業部，對業務市場渠道進行開拓和管理。

需求端驅動:餐飲業控制成本

餐飲企業處于控制成本的考慮加大速凍食品的使用。連鎖快餐企業大多采用中央廚房集中加工配送，速凍食品的規模生產和物美價廉是連鎖快餐配餐中心的理想選擇。

近 10 年來餐飲業的工資增速始終高于制造業，2007 年開始餐飲服務業的平均工資開始高于制造業，不僅如此商業用地與工業用地比價有逐年遞增趨勢，導致餐飲業的經營加工成本上升速度快于食品加工制造。出于成本控制的考慮，今后餐飲企業會選擇通過外購速凍食品以應對不斷上升的人力和房屋租金成本。因此相對勞動力和租金成本(餐飲業與制造業相比)的上升加大了餐飲業對規模化生產的速凍食品的需求。

渠道建設:直營與分銷相結合

速凍食品企業的銷售模式分公司直營和經銷商分銷兩類。行業龍頭企業間的渠道模式選擇的側重點有所不同，三全、灣仔碼頭和龍鳳以區域銷售公司直營為主，而思念主要依靠經銷商銷售。

行業集中度高，大品牌占主導

2010 年三全、思念、灣仔碼頭和龍鳳 4 大行業龍頭的市場占有率已超過 60%，行業集中度較高，一線城市市場基本由這幾大品牌主導，在鄉縣級城市大品牌與一些地方品牌并存，另外還有一些專注于單個細分品類的品牌。

長期趨勢:家務勞動社會化下，速凍用量提升是長期趨勢

生活節奏加快，家務勞動社會化趨勢更加明顯。1)一方面，經濟的快速發展，人均可支配收入日益提高，加快了居民的生活節奏，同時也抬升了生活成本的壓力。另一方面，人口結構的變化使得勞動人口的比例在下降(18 年勞動年齡人口占比已降至 65.3%，7 年間減少 3000 萬人)，對于新增勞動力(包括勞動時間)的需求加大。這兩方面因素決定了目前我國家務勞動的社會化趨勢更加明顯，體現為家庭勞動力投入到社會工作+家務勞動的外包(舉例而言，我國家政服務行業的收入已經達到 3500 億元，僅 4 年時間就實現了翻倍。)

速凍預制菜肴目前尚處在發展前期，市場規模還不高，但依靠著廣闊的餐飲市場，速凍預制菜肴享有非常大的發展空間，也成為速凍食品龍頭開始競相進入的賽道，是速凍食品下一個藍海市場。

需求端:家庭需求穩步釋放，餐飲需求錯配明顯、快速放大

家庭需求:

年輕人的烹飪技術開始下降，是推動速凍食品等便捷性食品發展的主要因素。在年輕的消費群體中，“90 后”和“00 后”正在迅速成長為消費的新引擎。由于家庭結構因素(父母對獨生子女的照料程度提升)和消費習慣的改變，年輕的消費群體的烹飪意愿和技術普遍低于其他年齡段的人群。

據統計，一線城市的新中產群體每個月下廚的次數僅為 15.1 次，平均每 2 天才下廚一次，如果我們按照一日三餐計算，每個月年輕人下廚的比例僅為 16.8%。烹飪頻次的下降，也降低了烹飪技能的熟練度和技術水平。而速凍食品對烹飪技術的依賴度低，提高了烹飪的便捷性，更契合年輕群體的烹飪需求，由此我們判斷未來速凍食品在家庭端的需求將進一步提升。

餐飲需求:

除了家庭用的渠道外，餐飲渠道也是速凍食品的重要通路。事實上從行業相對發達的日本的經驗看，餐飲渠道是消化速凍食品產能的主力:1)從數量看，17 年日本速凍行業 160 萬噸的銷售量中，41%是家庭用(家庭需求)，59%是業務用(餐飲等需求);2)從金額看，7180 億元的銷售金額中，42%是家庭用，58%是業務用。如果以日本為參照系，那么速凍行業在家庭和餐飲渠道的占比結構應為 2:3，餐飲等食品服務渠道是速凍食品主要的銷售通路。

那我國速凍食品的渠道結構大致是多少?根據我們分品類的拆解、測算，預計餐飲:家庭的結構約為 3:7:1)根據 IBIS 的數據，我國速凍米面食品中，超市占到 61%，小的零售終端占到 23%，其他渠道僅為 16%。考慮到速凍面米 647 億元的市場規模，測算速凍面米中 84%是商超渠道(即面向家庭通路，對應 543 億元市場規模)，16%是餐飲通路(假設其他渠道均為餐飲，對應 104 億元市場規模);2)根據某火鍋料龍頭公司的渠道數據，(一般食品制造企業主要通過經銷商走下游通路，這里假設經銷商投放餐飲的比例為 70%)，我們大致測算出餐飲:家庭的結構占比分別為 62%/38%(龍頭數據更具代表性)，考慮到速凍火鍋料 411 億元的市場規模，測算速凍火鍋料中 247 億元走餐飲通路，164 億元走家庭通路;3)其他品類假設餐飲:家庭各占 50%。綜合計算，我們大致可以測算出，目前我國速凍食品中餐飲通路:家庭通路=36%:64%。從這個結果來看，我國速凍食品在餐飲通路上還存在較大的調整空間。

餐飲渠道布局的黃金窗口期

1.餐飲行業市場廣闊，食材供應鏈享受萬億市場空間。1)民以食為天，人們對于飲食的剛性需求塑造了餐飲行業廣闊的市場空間，且保持著穩定的增長速度。18 年我國餐飲行業收入達到 42715億元/+9.0%，15 年以來始終保持著高于社零的增速。2)餐飲業的廣闊市場，也自然帶動了食材供應市場的發展，據億歐咨詢的統計，預計食材供應鏈亦享有萬億的市場空間。

外賣的爆發，使得快速響應的食材供應需求不斷提升。

互聯網的快速崛起，逐漸改變并培養了居民新的生活方式，外賣就是典型的案例。根據易觀智庫的監測，18Q4 我國外賣整體交易規模達到 1406 億元/107.7%，自 16 年以來一直保持著 100%以上的單季增速，外賣的爆發式增長毫無疑問為餐飲業導入了越來越多的客流和訂單。另外外賣的核心特點是便捷性，配送時間就成為了影響消費者消費行為的主要因素。這就要求外賣餐飲店要盡量縮短準備商品的時間。訂單的快速增長+縮短配送時間的訴求，決定了外賣餐飲店急需快速響應的食材供應，也賦予了速凍食品的發展機會。

成本端的壓力，需要速凍半成品來節約成本。

盡管餐飲行業的收入正穩定增長，但人工、租金、原料等價格也在不斷攀升，成本壓力壓縮了餐飲企業的盈利空間。無論是正餐還是團餐，都可以看到人工成本/租金成本的上漲幅度遠超過其他成本，由于中小餐飲企業缺乏規模效應和終端的議價能力，來自成本端的壓力會更加明顯。因此越來越多的餐飲企業開始嘗試選擇速凍預制半成品來替代部分人工/租金，達到控制成本的目的。

供給端:冷鏈進步+產品創新，行業變化正在發生

冷鏈運輸的快速發展，帶動速凍行業的輻射半徑提高。當下生鮮電商、蔬果宅配已近成為當下消費市場的熱門選擇，也驅動了國內冷鏈物流市場快速發展。1)據統計，18 年我國冷鏈物流市場規模已經達到了 3035 億元/+19%，預計冷鏈物流規模仍將保持著 20%左右的增長速度;2)由于冷鏈物流在我國發展空間仍大，不少巨頭公司開始布局冷鏈物流，特別是對物流市場反應迅速的電商及快遞公司，如順豐、京東等。3)我們認為，隨著冷鏈運輸的快速發展，能夠擴大速凍食品的銷售半徑，輻射范圍進一步提升。

品類創新能力及大單品打造能力成為核心能力

創新能力提升驅動品類爆發和品質升級。經歷了前期同質化競爭的“拼殺”以及速凍技術不斷改良，速凍食品企業開始不斷提升產品的創新能力，走上差異化的道路;1)一方面是新品類的爆發。對于速凍食品這樣的日常消費品而言，品類的創新是產生新需求的重要手段。從 19 年火鍋食材年度爆品評選可以看到，獲獎品類多達 20 余種，越來越多的品牌開始依靠特色的新品和爆品來獲取市場份額;2)另一方面是品質的升級。速凍產品的品質升級，更迎合當下消費升級的大趨勢，仍以速凍火鍋料為例，近幾年高端魚糜產品開始逐漸體現出優勢，如海欣的“魚極品牌”即市場上高端產品的代表，17 年魚極產品營收達到 1.2 億元，年復合增長率達到 33.5%，毛利率也高達 50.6%，高端產品亦存在著非常大的空間。

于速凍食品這樣的日常消費品而言，品類的創新是產生新需求的重要手段。從 19 年火鍋食材年度爆品評選可以看到，獲獎品類多達 20 余種，越來越多的品牌開始依靠特色的新品和爆品來獲取市場份額;2)另一方面是品質的升級。速凍產品的品質升級，更迎合當下消費升級的大趨勢，仍以速凍火鍋料為例，近幾年高端魚糜產品開始逐漸體現出優勢，如海欣的“魚極品牌”即市場上高端產品的代表，17 年魚極產品營收達到 1.2 億元，年復合增長率達到 33.5%，毛利率也高達 50.6%，高端產品亦存在著非常大的空間。

各細分品類分析:面米規模大，火鍋料風頭勁，預制菜潛力高

目前市場上占比較大的是速凍面米和速凍火鍋料兩大品類，此外各家龍頭公司開始針對餐飲通路，紛紛推出速凍菜肴產品，可以將我國速凍食品分為速凍面米、速凍火鍋料、速凍菜肴三大品類。根據行業的生命周期(綜合行業增速及市場集中度)，我們認為這三大品類正處在行業生命周期的不同階段:1)速凍面米處在較為成熟的階段，行業規模大，龍頭品牌優勢明顯，市場集中度較高;2)速凍火鍋料處在成長階段，行業增速較面米更快，龍頭品牌正穩步提升市占率水平;3)速凍菜肴作為剛剛崛起的品類，正處在市場開拓階段，潛力較高。

根據國外的定義，預制菜肴(ready meal)是指只需要簡單處理即可食用的食品，包括速凍調理肉、魚、蔬菜、意大利面、冷凍比薩等。從這個定義來看，我們前文所討論的速凍食品都包含在這個品類中。因此在本部分我們著重討論的是針對于餐飲渠道的速凍預制菜肴。

我們以“入場”較早的千味央廚為例。2008 年，思念食品的油條開始與肯德基合作，開啟了餐飲油條的爆款時代。2012 年，思念集團成立獨立公司千味央廚，開始開拓冷食餐飲流通市場，成立當年即實現億元銷售大關。目前千味央廚的餐飲客戶已經包括肯德基、必勝客、麥當勞、真功夫、德克士、永和豆漿等。

千味央廚的成功，體現出專供餐飲渠道的速凍預制菜肴擁有巨大的市場，也引起資本的關注。1)作為我國速凍菜肴的先行者，千味央廚自成立以后，一直保持著年交易規模與利潤總額 20%-30%的增長，17 年銷售額已經達到 6.1 億元，凈利潤近 4700 萬元。千味央廚的成功意味著速凍預制菜肴擁有著巨大的市場空間;2)18 年 12 月，京東、絕味食品共同出資 1 億元投資了千味央廚，整體估值 10 億元，也體現出資本市場對于速凍預制菜肴的關注。

而國內其他的速凍龍頭公司亦對速凍菜肴市場進行開拓。1)三全食品在 16 年成立子公司鄭州快廚，以開拓國內餐飲用速凍菜肴市場，18 年公司餐飲渠道的營業收入已經達到 5.6 億元/+45.9%，占到總營收的 10.1%，成為公司重要的營收貢獻來源;3)18 年底，安井食品也調整了經營策略，提出“三劍合璧、餐飲發力”，并推出了副品牌“凍品先生”，專門定位于餐飲食材類，從而開始切入到餐飲渠道。目前主力產品包括天婦羅魚、天婦羅蝦、腐竹等。

速凍預制菜肴目前尚處在發展前期，市場規模還不高，但依靠著廣闊的餐飲市場，速凍預制菜肴享有非常大的發展空間，也成為速凍食品龍頭開始競相進入的賽道，是速凍食品下一個藍海市場。

什么樣的企業可以脫穎而出

布局餐飲通路的藍海

前文已述，隨著餐飲端對半成品食材的需求日益增強，餐飲通路將成為速凍食品新的藍海，賦予速凍行業新的發展機遇。然而不同通路對速凍食品有著不同的需求，餐飲適銷/終端適銷的產品亦是不盡相同的。比如餐飲適銷產品需要滿足出餐速度快的要求，產品需要具備解凍時間短、品相穩定的特點，但對于終端適銷產品這樣的需求并不明顯。那么為了能夠在餐飲通路上搶得先機，速凍食品企業首先要具備生產餐飲適銷產品的能力，我們認為應當具備三個優勢:產品性價比高;產能充足;渠道力突出。

產品性價比高，滿足餐飲降成本需求

對于餐飲企業來說，采購速凍半成品的主要動機就是為了降低成本，因此餐飲適銷的速凍產品需要較高的性價比，維持餐飲門店的盈利空間。我們以安井新推出的餐飲適銷品牌凍品先生為例，天貓平臺上凍品先生藕盒的單價為 17.5 元/kg，天婦羅蝦單價為 82.6 元/kg，與部分家庭適銷品牌相比單價更低，更能滿足餐飲企業的需求。

產能充足，保證穩定供應

對于餐飲通路藍海的先行布局者，我們認為具備生產能力強，產能充足的公司，才能率先在市場中建立先發優勢:1)一方面，對于餐飲渠道而言，由于需求和周轉的頻率較高，需要及時而穩定的貨源，這就要求供應商擁有足夠的生產能力，以保證穩定的食材供應;2)另一方面，生產能力強，產能充足，意味著公司能夠有足夠的空間，在保證現有核心產品生產不受影響的情況下，進行新品的開拓，亦給予了足夠的試錯空間。一旦新品嘗試成功，也有機會短時間內大規模投產，迅速搶占市場份額的能力。

渠道力突出，執行力強

“得渠道者得天下”，一個優秀的消費品公司，必然離不開成功的渠道網絡。我們認為，無論是處在相對成熟階段的速凍面米，還是依然處在成長階段的速凍火鍋料，亦或是正在崛起的速凍預制菜肴，擁有突出渠道能力的公司才能夠掌握市場:1)傳統經銷渠道穩定且廣泛，執行力強。經銷渠道的穩定，可以保證產品的穩定消化能力和市場推廣能力，布局的廣泛亦可以保證新品大規模鋪貨覆蓋市場，特別是對處在發展初期的速凍菜肴制品而言，穩定而廣泛的經銷商渠道，執行能力更強，能夠滿足餐飲通路穩定和及時的供貨需求;2)全渠道布局能力。一方面，經銷商下游往往只覆蓋某一類通路，因此切入到餐飲通路，速凍食品企業需要擁有全渠道布局的能力，能夠同時覆蓋并管理好 ToB 端餐飲經銷商和 ToC 端零售經銷商;另一方面，以電商、社區團購為代表的新零售渠道的興起，成為消費品競爭的新戰場。為了把握新的消費趨勢，速凍食品企業也需要擁有切入或協助經銷商建立新零售渠道的能力。

品類及新品開發能力

消費升級的趨勢下，傳統速凍產品已經無法滿足消費者日益變化的消費需求，這意味著未來要實現人均消費增長，需要靠不斷更新換代的新品類推動。我們認為，為了能夠緊緊把握這一消費趨勢，優秀的速凍食品企業應當擁有兩大能力:新品開發能力強+豐富的品類組合及品牌優勢。

從安井的例子可以看到，新品對于總體營收增長的貢獻是非常大的，15 年公司速凍火鍋料新品對營收增速貢獻率達到 48.1%，速凍面米甚至達到 71.2%。因此無論在存量洗牌還是增量拓展，具備較強新品開發能力的公司將能夠繼續保持強大的競爭力。

消費者的消費習慣和口味的變化速凍很快，也給速凍產品的生命周期帶來很大的不確定性，市場也將走向更加細分的分化格局。為了能夠保持穩定、持續的長期競爭力，需要速凍食品企業擁有豐富的品類組合和產品矩陣:1)在已經形成一定市場規模的品類中(如速凍面米等)要擁有品牌的優勢，保證市場地位和盈利能力的穩定(奠定基礎);2)在尚未形成穩定市場的領域(如速凍菜肴等)，不斷推出新品類，迎合新市場需求，滿足消費者變化的消費習慣(獲得成長)。在不斷變化的市場環境中，只有擁有豐富的品類組合及品牌優勢，才能通過品類間的輪動保持企業穩定、長期的競爭力，避免“曇花一現”。