這兩年經常聽到企業家討論“會員體系”，也有很多企業在著意打造自己的會員模式，說起會員，必須談一談美國倉儲會員超市Costco。

Costco的誕生，是美國零售史走到上世紀80年代的產物。從19世紀末開始出現的郵購模式，到上世紀20-30年代的簡易連鎖店，再到30-50年代超市的誕生，然后是50-70年代大型購物中心的興起。之后從70年代開始，美國進入了滯脹的階段，人們追求高性價比，所以像沃爾瑪這樣的大型折扣超市開始爆發。1983年，Costco（好市多）成立。

所謂倉儲型超市，就是超市本身具有兩種功能：存貨和賣貨。這種超市一般利用的都是閑置的倉庫或者廠房，再把所有貨都堆在里面。不太注重美觀，但比較注重實用性——即零售業的開架式陳列，顧客可以直接選購。所謂會員超市，就是消費者需要購買一個年度的會員才能去消費，這種超市只對會員開放，或者會員可以帶一個朋友去。

那么現在問題來了：一家購物環境的體驗感并不太好、并且必須花錢成為會員才能去消費的超市，憑什么吸引消費者呢？

Costco的最大殺手锏，是便宜。

首先，購買一年會員的價格并不貴——普通會員年費是55美金，高級會員是110美金，但是能享受一年內購買金額的2%的返還，最高返還金額是750美金。所以買得多就賺回來了。其次，Costco主動追求降低商品的毛利率，商品越平價越好，毛利率能抵消日常的運營費用就行，大部分利潤都要讓給消費者。Costco有一個“14%”定律，意思是說任何商品在進貨之后，最終定價的毛利率不能超過14%，否則就要向管理層特別申請。

所以，Costco自然也非常受消費者的歡迎。Costco在財報里公布，美國和加拿大老會員的續費率超過90%，90%！

Costco的第二個殺手锏是精選模式。

比起沃爾瑪這樣大而全的售賣方式——比如買個衛生紙，沃爾瑪可以有三四十種選擇——Costco的做法是，每個品類只供應兩三個品牌，一般不超過4個。這些品牌都是Costco精挑細選出來的，大大節省了消費者的時間。所以在美國，很多人在Costco購物既省心又放心，因為Costco銷售的產品就是質量的代名詞，而且價格也非常公道。這種方式可以讓消費者非常快速地找到自己要的商品，不用花很多時間挑選，購物體驗非常不錯。一般像沃爾瑪這種大型超市，一個店的SKU可以有10萬個，多的時候能有15萬。而Costco通常就是4000-5000個。而反過來，消費者購買的品牌比較集中的時候，Costco的采購量自然也很大，所以也能更好地向供應商談價格。所以，這種“低價+嚴選”的模式，又成為了Costco服務自己會員的一個殺手锏。

第三個殺手锏，是不做所有人的生意，聚焦清晰、服務到位。

Costco在美國的主要客戶其實是中產階級家庭，加上中小型的企業客戶。這些人一般有一定的消費能力，希望商品質量有一定保證，但是又不想花太多時間精挑細選。所以，Costco的這種嚴選模式，加上全品類的服務，正好合這些人的胃口。在服務方面Costco也是做到了極致。比如它們有不滿意90天內可以無條件退貨的政策，里面甚至包括很多跌價很快的數碼產品。另外，你作為會員如果有一天不想在Costco買東西了，可以申請無條件退卡并且全額退款。所以在Costco買任何東西的安全感都極高，會員的忠誠度也非常高。

那么現在問題來了：Costco賣貨基本沒有利潤，還把服務做到這么極致，他是靠什么盈利的呢？

答案是：會員費。2016年的財報顯示，Costco的會員有4760萬名，直接帶來的會員費是26.5億美金，但是Costco這一年的稅后凈利潤也就是23.5億美金。也就是說，Costco的商品賣出去再扣除各種成本以后，幾乎就是不賺錢的，Costco每年的利潤基本上來自于會員費。

也就是說，Costco的商業模式就是做一個會員俱樂部，提供各種物美價廉的商品，只是它服務會員的一種方式。

所以，當你靠會員費賺錢，不需要從商品上面賺錢的時候，你的最大利益反而是把價格降下來，千方百計讓會員們滿意。

Costco的會員模式和亞馬遜的prime會員異曲同工。Prime會員服務是亞馬遜三大支柱產業之一，另外兩個是Marketplace 業務（也就是第三方賣家平臺）和AWS（亞馬遜的云服務）。每年交給亞馬遜99美金的會員費，消費者就可以成為prime會員，享受一系列非常超值的服務，比如有：網上購物所有郵費免除、部分商品也可以免費當日送達，還有可以兩小時送達的商品；在亞馬遜的視頻和音樂平臺上收看和收聽大量免費的娛樂內容；免費閱讀亞馬遜的一部分書籍、雜志；還有一些其他的免費業務：比如游戲視頻、有聲書等等。

實際上這個服務是超值的，光是郵費一項就能賺回來。所以現在買了這項服務的用戶已經超過六千萬，亞馬遜每年在Prime會員費上的收入就超過六十億美金。

每一個成功的會員模式背后，都有不停轉動的飛輪

Costco和亞馬遜prime會員的底層邏輯，都是一個不停轉動的飛輪——企業盡其所能地為消費者提供超值優質的產品、服務和體驗，以獲得更多的消費者流量；流量越大，企業經營就更具規模，就有更多的資源向供應商降低成本，同時增加豐富的附加值服務；成本越低，消費者購買產品時的價格就越低，還能享受更多附加值服務，就更加愿意來，消費者流量就越大……

由此可見，會員模式能否成功，關鍵都在于能否有讓飛輪轉動起來的第一推力——真正讓消費者獲得超值體驗。

道理簡單，真正能貫徹到極致的企業卻并不多。很多企業拘泥于眼前利益，無法做到在消費者端的壓倒性投入，計較一時得失，失去了未來。而有的企業找到了制勝之法，出于種種主觀客觀的原因，無法將正確的戰略一直執行。

商業世界看似紛繁復雜，但褪去表象，本質的底層邏輯是很簡單的，所謂大道至簡，正是如此。作為企業家，在構建你的會員模式之前應該深刻思考：我能否為消費者提供超值體驗？如何做？我的優勢是什么？這套模式的背后也有屬于我的企業飛輪嗎？