這是一個底層充滿焦慮的時代，不要再想著用過去的經驗、過去的路徑來應對未來。

新消費主義有三個趨勢： 1.從擁有更多走向了擁有更好； 2.從功能的滿足走向情感的滿足； 3.從物理高價走向了心理的溢價。

所有品類都值得按新消費主義的邏輯重新再做一遍。

---- 歐賽斯新零售產業觀

馬云在提出新零售的同時，還釋放了另外四個重要的信號：新制造、新金融、新技術和新能源。很多人把新能源理解為太陽能之類的清潔能源，其實不然。馬云認為，數據才是全新的能源。

馬云提出“新零售”，是因為零售業有一個很重要的標志，即從一種傳統的加盟連鎖模式走向了新的賦能型共享經濟模式。

今天的實體店仍然是消費者最主要的消費場景。基于這樣的認知，我們的戰略也應該完全不同。我們認為，實體店會成為下一個最為重要的戰場，它甚至會成為衡量企業是否有生命力的尺度，成為企業進入新零售的根據地。在下一階段，實體店可以為企業帶來龐大的、低成本的客流。就如同天貓在京東開出了自己的旗艦店一樣，其背后無非是流量販賣的邏輯。

從十九世紀人類的第一家雜貨鋪誕生以來，到今天已經發生了天翻地覆的變化。1萬年以后的實體店會是怎樣的？我們是否有這方面的認知？在我看來，實體店是人類、尤其是女性宣泄情感的一種場所。她們開心的時候、沮喪的時候，可能都會選擇逛店。實體店的功能不僅僅在于售賣，更重要的是已經成為了一個社交中心和體驗中心。今天我們看到的所謂社群電商、微店、微商、網紅、直播，以及各種各樣的電商渠道，其實都是全渠道體系中的一個分子而已。而在未來的五年、十年，或者更長的時間里，當電商的“硝煙”散去，實體店將會成為一個更加慘烈、更加血腥的主戰場。甚至可以毫不客氣地說，除非人類消亡，否則，實體店將永遠生生不息。

產業路由器模式的崛起

產業路由器模式的最大價值在于它是一個廣泛的、普適性的商業機會，它是一種底層商業邏輯的改變，在各行各業、各個領域、各個品類都存在一種產業路由器的機會。產業路由器它是一種B2B模式的創新與迭代，它是基于存量經濟、共享思維的一種再造、創新。

雖然產業路由器是一種垂直性、平臺性的商業定位，但是它和傳統的電商平臺有著本質的區別，它的典型形態是B2F模式。產業路由器將產業的供應端，也就是以F-Factory工廠為代表的供應端、產品端，和另外一端的小B，往往是銷售端Sales、或服務端Service進行智能的匹配和對接。

本質上，這是一種以賦能為核心的共享經濟體，和傳統的以賣貨為核心的平臺模式有本質區別。在各個細分市場、各個領域甚至各個功能、方向都可以構建產業路由器。未來有幾千個、幾萬個產業路由器，它們就是升級版的、細分領域版的小阿里巴巴。而每一個產業路由器的背后都可以接入幾百、幾千、幾萬，甚至幾十萬的中小微企業，這就是產業路由器的成熟形態。

在整個產業路由器設計過程當中，首先應該進行定位。也就是說，它應該在某一個細分領域里面。因為今天建立綜合性的超級平臺，像阿里這樣平臺的可能性，已經微乎其微了，但是在各個行業、各個領域、各個功能模塊上都有打造細分市場的產業路由器的機會，也就是會有幾萬個小阿里巴巴的可能性。

過去談到電商，談到互聯網+，大家更多想的是京東模式，也就是垂直自營模式，什么都自己干，要把最終的零售和服務環節都干掉。事實證明，不僅阿里的超級平臺模式難度極大，即使是京東的自營模式，其實難度也是極大的。因為今天的流量太昂貴了，都是在給BAT打工，今天的增量太少。

所以在存量經濟的時代，大家如何抱團出海，如何把已有的存量進行整合，反而成為了一種捷徑，對更多企業來說反而是能夠駕馭的一種新型平臺模式，我們把它稱之為叫產業路由器模式。從自營轉到共享，從增量轉到存量，這是一種本質的變化。產業路由器典型的形態我們稱之為B2F。

在各個品類，比方說服裝、家具、家居、餐飲，在甚至更細分的領域，比方說餐飲領域的供應鏈金融，供應鏈食材、內部SaaS管理、市場營銷和傳播等等，都存在產業路由器的機會。

在各個功能領域，比如說金融、物流、技術、IT等等，也都有可能成為小阿里模式，也就是垂直平臺的模式。它和過去垂直平臺的本質區別，在于它是以賦能為核心的產業共享平臺。它的關鍵詞，是以賦能為核心，同時它是共享新模式，而不是傳統的京東自營模式。

產業路由器將眾多的小B，它們往往承擔著銷售sales，或者是服務Service的功能，往往是連接最終用戶的最后一米。另外則是往往承擔著生產等供給端、產品端的功能小F-Factory。將眾多的小B與眾多的小F連接起來，而后進行智能配對，創造新的價值，從而使得相關產業鏈整體效率得到提高，成本得以降低。在實現了規模化的議價效應之后，才在各個環節進行分配，實現了整體最優，它使得整個價值鏈的競爭力得到了根本性的提高。

產業路由器之7-11模式

7-11的背后，最令我驚詫的不是人效很高，而是這樣一個看起來傳統的便利店，毛利率居然是90%。

這個人效的背后是通過產業路由器打造了一個產業共同體，這個產業共同體從利益連接走向了命運的連接。

7-11的人效比肩世界上最賺錢的阿里巴巴的背后，是一個快消品行業的產業共同體和命運共同體，90%的參與方，無論上游、中游還是下游都獲得了3-5倍的成長。

研究7-11的損益表就能發現7-11日本公司8000名員工創造了接近100億人民幣的凈利潤，人均創造利潤為120萬元，人效比肩世界上最賺錢的電商平臺公司阿里巴巴。

之前，在我和很多人的眼里，7-11不就是一個傳統的連鎖便利店嘛，實際上，我們對7-11的認知是錯誤的。

它的模型：

7-11總部著手把在日本每一個商圈里頭部、碎片化的需求連接起來，團結進來。

就像三峽大壩一樣，把需求端2萬家夫妻老婆店團結起來，通過產業路由器，把供給端的178個工廠，還有140個物流中心連接起來，但這都不是它自己的資產，全部是這些頭牌供給。

它根本就不是一家傳統商業模式的零售公司，7-11將自己打造成為產業路由器平臺，將這些小店與這些物流中心和所有工廠實時連接起來。

將自己唯一一個中介去中介化，4個不賺（不賺差價，不賺通道費，不賺傭金，不賺廣告費）。

通過共享采購、共享配送、共享制造、共享研發、共享庫存，共享供應鏈，為小店、小工廠和小的DC提供了三大賦能（從商品賦能、經營賦能到基礎設施賦能），成就了他們，每家的投資都得到了很大的回報。

它創造了一個產業路由器模式，這個產業路由器團結了整個產業鏈的上、中、下游。

所以，它就像打造了一條產業高速公路，在這個產業路由器里只做實時連接、智能配對、打造價值洼地這三件事情。

這樣一種打法是一種3.0的產業路由器模式，這種模式幫助我們打造出了一個超級物種。

這種超級物種從b2c到b2f，產業路由器只是一個道具和平臺，它的目標是要打造一個賦能型的共享經濟體組織。

打造共享賦能型產業共同體的必由之路：從電商到產業路由器模式

7-11創造了一種新的利他經濟模型，把實體經濟和電商經濟所有的商業邏輯徹底摧毀。

先利他，后利己，團結一切可以團結的力量，打造這樣一個產業共同體。

在這個共同體里，第一次把稱之為新經濟2.0的時代被創造了出來，而不再是590的頭部效應。

倒590現象：90%的參與方能夠獲得5倍以上的增長，尤其是總毛利的的5倍以上增長。

所以，90%的7-11的小店在加盟前，一年的毛利可能只有100萬左右，在加盟后，增加到500萬左右。

單日銷售額從2萬增加到4萬。之前的毛利可能不到20%，現在毛利能做到31.6%。

所以，任何參與方都能夠獲得巨大的增長，打破了今天在淘寶系、天貓系、京東系的兩極分化現象。

產業路由器之匯通達模式

匯通達的定義是中國新農村的賦能的產業共同體，不是一家簡單賣家電的公司。我們去之前就是帶著這張圖去的，經過研究驅動，我們認為產業鏈未來存在一個兩面市場的賦能共享經濟體的模式。當我們帶著這樣一個模式去匯通達驗證，與汪總交流非常高效。我相信我們那天聊的內容，對最終敲定阿里巨額投資，也會有價值。

匯通達的商業邏輯，我們把它叫做b2f商業模式，和阿里曾鳴所講的S2b2c有異曲同功的地方，但是我覺得更科學更有普適性。曾鳴講，S2b2c的商業模式，是未來三到五年最主流的商業機會，這句話大家要充分認知。

產業路由器模式，核心是b2f，就是以b為起點。什么叫b為起點，b就是代表小商戶、集成商，他是離客戶最近的，無論他是to C的，還是to G的還是to B的都是如此，他是離客戶最近的最后一米的高價值環節。

這個高價值環節我們要給他賦能而不是把他干掉。過去的傳統的電商邏輯是什么？消除一切中間環節，對這些代理商、經銷商、門店、集成商、服務商本能的反應都是干掉，去中間化。但其實這個環節是個價值環節，是個高價值環節，需要干掉的是中間那些低價值環節。

當這些環節無法逾越的時候，我們要利用存量的流量，對它進行賦能和共享。之所以這個商業邏輯是有巨大的商業價值的原因是，今天最難的事情是引來流量，BAT為什么最牛，是因為流量。而今天這些小店，這些的服務商集成商，手上都有碎片化的訂單，雖然每一個個體的訂單的量不大，但是匯總起來的總量是驚人的，那么基于這些存量的客戶和存量的訂單，我們就可以來建立b2f交易平臺模式。

新零售到底是什么，新在哪里，它的價值在哪里，其實新零售的核心價值在于跟用戶互動的方式發生了根本性的變化。

過去零售就是個賣貨的，客戶進來了走了，未來都是會員制，是一生一世的黏性。因此，我們認為：傳統客戶時代已死，超級會員時代已來。未來與用戶超越時間空間的線上線下互動，以超級會員為代表的這種新零售能力，這種客戶的感受和體驗，是匯通達的發動機，是公司競爭力的核心基礎。而不是單純局限于交易平臺，僅說我比別人更便宜。

匯通達作為新零售的核心在于匯通達通過賦能8萬個小店，讓6700萬農民的用戶體驗更好，這是關鍵。

所以，賦能小b服務c的能力是產業路由器關鍵性價值，而非僅僅交易撮合，這是過去眾多交易平臺的短板，本質上還是批發思維。

真正的產業互聯網要為場景服務，是要為最終用戶需求服務，而價值鏈中間各個環節，只是做好最終用戶服務的組成部分而已。所以蹲在辦公室討論交易結構，不如到田間地頭到場景里面洞察客戶的需求。如果你真正到了田間地頭，就找到了稻盛和夫講的“現場力”，只要我們真正接地氣，就能把客戶的需求洞察出來，把他的痛點洞察明白。

一定要將服務于解決最終用戶的痛點，作為我們設計產業路由器的起點；一定要記住這一點，C端，產業路由器的核心價值源自于C端用戶。請大家記住，不是單純把小商戶找來一圈，供應商找來一圈，平臺一搭就完了，你要想搭好這個平臺先得研究，這個商戶的用戶是誰，他的痛點是什么，你能不能幫忙，你能不能創造價值。隨后你通過賦能這個商戶解決了這些問題和痛點，而不是你自己親自干。但是如果不能解決用戶的痛點，這個產業路由器就是個偽路由器。

小鎮上店鋪的各種經營困境：產品少，客戶少，錢不夠，管理弱，經驗貧，你想想在各行各業的小店都這樣，這些神經末梢級的小商戶，集成商、服務商都是這個特點。但他們最大的優勢就是離客戶最近，懂客戶，有訂單，除此以外他們真的是挺不容易。

產業路由器模式是要共建一個賦能型的產業共同體。需要注意的是，它是產業共同體，是站在產業視角，不是站在一個個體企業視角；它是以賦能共享為核心，不是以自營，不是以自己得利為核心的，它不是以賣貨為核心；它將左右兩邊的碎片化市場進行對接，其中的發動機是左邊的存量訂單，是小b。供應端，可能是工廠、也可能是任何關鍵資源的供給方，把中間一些低價值的供應鏈環節打平消滅掉，更重要的是要在客戶端要創造新價值，要服務新需求。

左邊這些企業可能是服務于C的，像匯通達；也可能是服務于B或者G的，比如我們投的東煤交易網，這些都是可以用產業路由器模式。

但是無論提供什么服務，我們認為未來這些終端的零售商、銷售商、服務商跟它的客戶關系都要發生根本性的變化：那就是從過去的客戶到未來的會員，從過去對組織的關注到變成對人的關注，從過去對B、G的關注到對C的關注，這是未來增長的動力的核武器。如果在這個環節不能創造更大的價值，卻只是在供需匹配上使勁，創造價值將是有限的。這點大家要清醒的認知到。

整個產業路由器一定要進入到交易環節，以及由此延展到跟它相關的物流和金融環節。在運作過程當中，以共享的存量訂單為前提條件，為基礎。要設計產業路由器就要先找訂單在哪里，客戶在哪里，因為這個世界找訂單是最難的。

找到b跟f，其實都只要找到頭部的20%，不要誰都找，不要指望把100%的b、f都帶上，一定是幫助一部分先進生產力的代表淘汰和邊緣化一部分這些落后生產力的代表，形式規模化的議價能力，最重要的是要全面深度賦能。

在打通產業路由器路徑的過程當中，其底層的認知是：因為今天我們進入到存量經濟時代，得碎片化的線下存量流量者得天下，這話有點長但每個詞都關鍵。首先是流量，沒有流量啥都別想，且這個流量是存量流量，別去想增量流量；這個存量流量主要是線下存量流量，線上的流量都被分光了，都被BAT壟斷了。能不能把線下流量在線化，能不能把線下流量線上化，能不能線上線下一體化，這是我們非BAT企業的機會。b端流量要碎片化，供應端f端亦是，如果流量集中度高，和大家也沒什么關系，比方供應端就只有一家壟斷企業，這事干起來就費勁了。

產業路由器之房友模式

1、房地產二手市場的大格局變化：

中國房地產市場正步入一個逐漸成熟的時代。

二手房市場發展迅猛，凸顯出幾大主流模式：

第一種是占據行業主導地位的直營模式；

比如：鏈家模式、中原地產；已經在市場取得成功；

主要關鍵詞：直營、重資產、強管理、長時間積累；

第二是以強管控為核心特征的加盟模式；

比如：明明房產、21世紀房產；在市場是上不是很成功；

主要關鍵詞：品牌加盟、收加盟費、收每月管理費、輸出管理模式、管控、容易亂、容易脫離母品牌；

第三種：正在崛起的易居房友創新賦能模式。

比如：房友

主要關鍵詞：賦能中小微中介（品牌、資源、系統、服務）、不收加盟費管理費、共同開拓新的收入來源、從新的收入切一小塊蛋糕;

2、中小微房產中介面臨哪些痛點？

面臨的內部生存壓力：

1、沒有品牌，信賴程度低；而房產交易恰恰是需要一個高度信任的行業；

2、獲客渠道單一；主要通過老關系來獲客；

3、招人難、留人難；

4、沒有后臺的服務支持軟件；

5、交易過程中缺乏專業的交付團隊；

面臨的外部壓力：

1、面臨著鏈家等傳統直營店的攻城略地，沒有還手之力；

2、面臨著互聯網中介公司的“零”交易費，不知道如何還手；

3、 房屋租金越來越貴、人工越來越貴；

3、房友針對中小微中介的解決方案：

易居房友，通過整合資源、搭建平臺、服務中小微公司，打造一個規范、專業的二手房交易服務平臺，與中小中介變革共生，共贏未來，最終實現中介與客戶的多贏格局。

房友給了中小微中介哪些賦能？

4大方面的賦能：

一、 品牌賦能：

1、 用“易居”這個上市公司作為品牌擔保；

名字從：房友改為“易居房友”

-- 易居旗下有5個上市公司；美國2個，香港1個，大陸2個；

-- 易居被評為“2018中國房地產開發企業500強首選服務商品牌”；

2、免費門店更新；

店會從統一VI改造、經紀人包裝、物料換新、增值服務等方面得到房友品牌整體塑造，增強門店品牌力，提高門店在市場上的知名度和美譽度。

3、年度的萬人中介大會；

行業的協會會長、房地產的大佬展臺代言，加大房友的知名度；

二、 服務賦能:

1、 關于人才培養服務方面：

（1）、培養店長的“頭狼計劃”，專注提升店長的服務和經營水平；

（2）、新員工招聘方面，易居一起到技校和大專院校校招普通員工，然后培養；

（3）、平時技能培養：有各種超級講師天團，針對銷售、系統、交易等各種專業培訓；

（4）成立線上學院，可以隨時學習；

2、 關于交易方面，易居房友成立簽約服務中心 ；

房友專業交易服務中心，配備專屬交易服務人員，提供專業簽約服務，讓門店交易更安全。主要是給客戶一種信賴的感覺，高大上的感覺。

線下交易中心

三、 軟件系統賦能;

提供給店主的從拓客、簽單、維護、員工管理等一系列增值服務；最關鍵是不要錢；以前同類軟件一年一個店要2000-10000元左右；

易居房友管理系統1.0全新上線，新房分銷、移動辦公、一鍵發房、樓盤字典、鑰匙管理、招貼單自助打印、網絡營銷、提醒推送、積分商城、語音錄入十大亮點功能，專為中小微中介研發。PC端、APP端并舉，操作更安全，功能更強大。

四、 資源賦能;

1、 新房賦能：提供新的收入來源，給了很多有價值的、相對比較容易銷售的新房，房友也會帶來新的收入；（比如：中小中介80%, 房友20%）

2、 傭金墊付：新房銷售首先墊付傭金； （這個很有吸引力，以前一般都是分批給，收完整個傭金需要6-12個月，并且中小開發商一般都會賴賬），房友再引入第三方金融機構，對沖這部分資金的壓力。

3、 裝修賦能；簽約好的裝修公司，給購房者裝修，中介能拿到大部分的返點（比如：中小中介70%, 房友30%）；

4、 金融賦能：在一個區域房友跟1-3個銀行簽訂合約，購房者比較容易拿到貸款。房友貸款資金量大，可以拿到客觀的返點，中介也能拿到大部分的返點（比如：中小中介70%, 房友30%）；

5、 流量賦能：因為房友具有強大的品牌力量，很多顧客會自動尋找過來，www.fangyou.com也會有很多訪問流量，流量就近分配。

四、拓展步驟：

1、2015年下半年: 全局策劃 謀定而后動；

包括：行業分析 、競爭的策略、公司的定位、公司的內容和服務、品牌、戰略路勁（打法）、 人員配置、資金配置等計劃；

2、2016年：行業黑馬，一年拓展8城，門店達900余家；

3、2017年: 燎原全國，拓展22城，門店突破3000家;

4、2018年：亂世稱雄，2018年8月、全國58座城市超10000家;

2018年，香港上市，總募資金額為44.339億港元；

五、對于其他行業產業路由器模式的借鑒之處：

1、 要謀定而后動，有全局策略；

包括：行業分析 、競爭的策略、公司的定位、公司的內容和服務、品牌、戰略路勁（打法）、人員配置、資金配置等計劃；

2、 抓住“賦能”這個關鍵詞；

賦能：品牌

門店的裝修、統一VI改造、經紀人包裝、物料換新等；

門店的布局、貨物的陳列；

統一的對外宣傳形象、宣傳媒體、宣傳路徑；

統一的年度公關活動；

賦能：貨物

通過消費者分析，抓住消費者最需要的產品；

通過二維碼陳列，擺放更多的產品；

賦能：人

店長培訓；

店員培訓；

平時的業務培訓；

新人員的招聘；

賦能：系統；

通過軟件系統更好的管理：客戶、員工、貨物、資金；

3、 商業模式的關鍵點

中小微店主樂于在新的增長模塊分成，而不是在原來的基礎上分錢。

4、 拓展路徑：

建議是先易后難模式；

建議是先打幾個樣板市場，再全國拓展模式；

建議做好每個市場的：團隊規劃、做好資金規劃、管理規劃；

歐賽斯渴望與眾不同。

歐賽斯如何做事

1. 以始為終：目標為導向

2. 三大思維基石：戰略思維（Strategic Thinking）、創意思維（Design Thinking）、數字思維（Digital Thinking）

上一篇：品牌設計觸及靈魂的好廣告   下一篇：偉大公司的誕生：用大型公關活動打造思想領導力