一．思考問題的6大層次

一個人思考問題的方式，可以分6大層次。

第1個層次：現象層

看到的都是紛繁蕪雜的表面事物

第2個層次：工具層

不但看到了各種表面事物，還在表面事物中總結并歸納出了工具，能夠通過工具更好地完成表象的工作。

第3個層次：方法層

在工具的基礎上總結出解決問題的思考方式及行為方式，并形成解決方案化，從而能持續更高效地解決問題。

第4個層次：方法論層

不僅能總結出方法，而且還能將方法系統化，形成一整套解決問題為目的的體系或者系統，進而能夠從全局層面而非局部層面解決問題。

第5個層次：框架層

框架比方法更為抽象，是人類對底層規律進行探究及抽取、封裝之后形成的模型，是解決問題的原理級存在，能普遍適用于跨行業、跨領域、跨學科的問題解決。

第6個層次：認知層

張一鳴說過：“你對一件事情的理解，就是你的競爭力；你對一件事情的認知越深刻，你就越有競爭力”。 認知是人們對事物的認知層次，既是一個人所有競爭要素中的最底層要素，也是最難建立的要素，因為它是對事物最底層的規律觸達能力。舉例來說，廣義相對論的最底層規律就一個公式E=MC2。

二．包子鋪的6種開法

任何一個人做事情，都超越不了自己思考問題的方式。

比如夫妻兩個人想開一家包子鋪，這個包子鋪有以下6種開法。

第一種開法，開成“小店知名”的包子鋪。這是一種夫妻式的開發，兩個人早4點晚10點，一個人負責進貨、生產，另外一個人負責賣貨、賬務，分工有序、勤勤力力，守著手藝，守著基礎，不求大進，只要足夠認真負責，就能做到小店知名，能每天晚上回家數錢；

第二種開法，開成“小區知名”包子鋪。夫妻兩個人把做包子的手藝更加工具化，提升做包子效率，然后把這種模式復制到第二家、第三家店，進行統一進貨，多店銷售，不僅自己做，還雇傭人手一起做。這種模式無疑回家數的錢要增加很多；

第三種開法，開成“城里出名”的包子鋪。要開成這樣的包子鋪，夫妻兩個人就不能只有工具，還必須要總結方法，如什么樣的包子更好吃、原料搭配、肥瘦比、制作工藝、蒸煮工藝等都要形成方法。方法總結得越好，包子鋪的競爭力也就越強；

第四種開法，開成“省里知名”的包子鋪。要變成一個區域性領導品牌，意味要能夠批量化地復制成功，這就不僅需要方法，而且需要整套的方法論，將門店口味標準化、門店產品標準化、門店服務標準化、門店管理標準化，在全省形成獨一無二的競爭力；

第五種開法，開成“全國知名”的包子鋪。這樣的包子鋪相當于中國版的包子“麥當勞”，這時只有方法論也不夠了，還需要有框架思維，通過框架將其他人的成功經驗復制到一個開創性的業務上。因為“麥當勞”的成功秘訣不僅僅是漢堡好吃，而是在于四大方面，首先是背后強大的供應鏈，其次是嵌入到主流飲食文化的品牌運營能力，第三是品牌塑造及品牌文化的持續輸出能力，最后是品牌與新一代消費者的持續融合能力。

第六種開法，開成“世界知名”的包子鋪。要達到這樣的高度，就不能單單就包子論包子，而是要基于全球餐飲連鎖品牌及全球餐飲文化發展的底層邏輯，尋找到讓品牌達到全球知名的機會。比如全球主食流量入口的連鎖品牌有漢堡的麥當勞、披薩的Pizza Hut、三明治的Subway，中國如何跨越文化及飲食習慣壁壘，入侵其他國家消費者的生活習慣，在其他國家人民生活場景中占有一席之地，需要深刻的、系統的知識及認知。

三．6大人才類型，你屬于第幾流

1）第5流人才

別名：隨波逐流者

所處理解層次：環境

典型思考模式：跟著現象走，跟著感覺走，經常抱怨，只看到這有問題、那有問題

這是理解層次的最低層是現象及表現。

處在這個理解層次的人，當問題發生的時候，會首先把問題歸結成因為環境，而不是深挖問題的背后深層次原因。

比如：

業務沒有做成，是因為產品不好、競爭太激烈、客戶沒有預算、我們去的太晚、我們運氣不好等等，總之就是只會從環境中找問題，只習慣于從外部找問題，卻從來發現不了自己的問題。

2）第4流人才

別名：不斷行動

所處理解層次：行動及應用工具

典型思考模式：勤奮及熟練

這是理解層次的低層的思考及行為。

處在這個理解層次的人，能積極行動，也能創造和應用工具，好比工廠工人一樣，可以通過行為與操作創造好的產品。就如早期的智人與猿人的區別，是在于智人已經具備更強的協作能力。

比如：

這次銷售不好，我是不是可以提煉一個更好的賣點、優化一下我的話術，我的推進節奏？推進的重點是不是可以更優化一些？我們是不是可以總結一些銷售道具，下次作業就可以更成功等等。

3）第3流人才

別名：思考者

所處理解層次：方法

典型思考模式：不僅是行動這，還是思考者，抽象思維一旦介入，方法總比問題多

在這個層次上，環境已不是最重要的了，他們總覺得自己不夠努力，認為會有更好的方法。

什么是方法？就是解決問題的思考方法及行為方式構成的解決方案，意味著能用更簡單、更高效的方式解決同樣的問題。

理解層次處在方法層的人，當問題發生的時候，他們會深度思考問題，透過現象找本質，透過表象找真相，尋找更好的方法解決問題。

比如：

作為一家咨詢公司，如果獲客渠道不足，就要考慮更好的營銷方法，如知識圈地、知識型直播、視頻切片分發、培訓植入，乃至于重點客戶針對性開發的方式等。

這類人有著非常強大的學習能力和應用能力，能把學習到的知識，轉化為可操作的方法，進而改善效率，解決問題。

如果你能走到這個層次，既有行為層的勤奮努力，又有能力層的方法套路，一般就能成為公司里的中高層了。普通的問題已經難不倒你了，你總能找到辦法來解決它們。

4）第2流人才

別名：戰術家

所處理解層次：一整套的方法體系

典型思考模式：如何能講最佳實踐總結成體系化的方法，從實踐到方法，再從方法到實踐。

什么是方法論？就是由解決問題的思考方法及行為方式構成的解決方案，方法構成的體系讓系統化的復制成功成為可能。

所謂一整套方法體系，是將最佳商業實踐以抽象的方式高度概括，從而指導未來的商業實踐。

比如：

我們黨在戰爭年代的戰術原則，對商戰有極強的啟發意義：

一、 一點兩面

進攻時只攻一點，包圍兩面(敞開兩面，甚至三面)。既可以“一點一面”，也可以“一點兩面”，乃至于“一點多面、三面、四面”，同時還可以有點無面、多點多面、點中有面、面中有點。核心思想都是為了把兵力集中在一點上，只講自己在點、面的兵力對比，至于同戰場上敵軍兵力對比，則可以不占優勢。

二、 四快一慢

抓住敵人后的準備要快、前進要快、擴張戰果要快，敵潰退后追擊要快。總攻開始時間要慢，中心是一個“慢”字。慢的時間用以偵察地形、敵情、布署兵力、火力，進行政治鼓動工作和休息。不管情況與任務怎樣，反正要準備好了才打，沒有準備好就不打，你有千條計，我有老主意。攻擊準備時間要超過戰斗整個時間。

三、 三三制

步兵班編為3-4個戰斗小組，每組3-4人，老戰士、新戰士、解放戰士結合配置，攻擊時以小組為單位，呈三角形隊形。這樣進攻時隊形疏散，減少傷亡。

四、 三猛

猛打、猛沖、猛追。

猛打、猛沖：必須拼命打，只管拼命打，第一梯隊打不下來就換第二梯隊打，第二梯隊打不下來就換第三梯隊打，照原計劃硬打下去。

猛追：追擊潰敵時不管三七二十一，一下子擁上去，發揚冒險精神，不要怕情況不清楚，追就是了。以亂對亂，冒險擴張戰果，死追硬追窮追。一切戰術中最重要的戰術就是死打，打光就打光，完蛋就完蛋。

五、 三種情況三種打法

根據敵人三種不同情況“防御、退卻、要退而不退”，采取三種不同的攻擊方法：不打莽撞仗，要打莽撞仗，半打莽撞仗。

第一種情況：敵人守。這時要完成一切準備工作再攻擊。

第二種情況：敵人要退不退。如果準備好了再打，敵人會跑掉。不準備就打，又會碰不下來。這時應先將敵人圍起來，圍而不攻或圍而小攻，用一部分和他打，拖住他，使他擺不脫，然后準備好了再大打。

第三種情況：敵人退。這時就要猛追，不要等命令，不要怕部隊少，也不要怕情況不清楚，追就是了。

六、 四組一隊

以連為單位，設四組：火力組、突擊組、爆破組，支援組合為“一隊”：突擊隊，并且不受四個組的限制，可以靈活運用。這是為了解決攻城戰、巷戰中的隊形問題。

這個級別的人才，已經是萬里挑一。這類人才解決復雜的問題如庖丁解牛般游刃有余，已經能指揮一家企業，乃至指揮一個軍團作戰。

5）第1流人才

別名：戰略家

所處理解層次：有一整套高度抽象的框架，擁有極為深刻的原認知

典型思考模式：第一性原理

第一性原理的思想方式是用物理學的角度看待世界，也就是一層層撥開事物表象，看到里面的本質，再從本質一層層往上走。

第一性原理就是找到問題最開始的起點，即“元起點”或者“元問題”。第一性思維即找到這個行業底層邏輯，基于底層邏輯來構建整個業務大廈，也就是毛主席說的“全局決定性規律生發出一切戰略戰術”。在生活中，我們運用第一性原理而不是比較思維去思考問題是非常重要的。因為我們總是習慣于比較，習慣于重復做那些別人已經做過或者正在做的事情，結果只能產生細小的迭代發展。運用第一性原理進行工作和生活，則能從本質出發，洞察真相，產生翻天覆地的改變。

第一流人才是框架強的人才，是元認知強的人才，毛主席就是這樣人才的典型代表，完成了200年來最偉大的創業。這樣的人才能夠注意力總是流向機樞根本，永遠提綱掣領，總是撇開細枝末節，向大本大源處探討，善于抓住根本性、規律性的決定因素，邏輯推導一切戰略和策略，謀篇布局，縱橫捭闔，綱舉目張、執一御百，從而牢控全局。

電影《教父》中有這樣一句臺詞:“花三分鐘看透本質的人，和花一輩子都看不清的人，注定擁有截然不同的人生。”

要想成為第一流人才，能夠三分鐘看透本質，就必須建立起自己的認知和框架。

認知是所有競爭要素中的最底層要素，也是決定成敗的核心要素，它能看透事情的本質，抓住事物最底層的規律。在所有的競爭要素中，認知要素最難建立的，其他的競爭要素如團隊構建、組織管理、日常運營、融資等都可以基于認知則構建。只有認知越深刻，其他要素的組合能力才會越準確、越強、越有競爭力。

框架是人們對復雜世界的底層規律的一種高度總結，是一種高度抽象提煉封裝而成的模型，是高手從上帝手里‘偷來’的地圖。

亞里士多德說過，“每個系統中都存在一個最基本的命題，它不能被違背或刪除”，這個基本命題就是事物的本質及底層規律，它是一個基礎框架。最優秀的人才都是基于事物底層規律，制定戰略，選擇方向。只要戰略對了，建立起全局性的優勢，接下來只要朝著正確的方向進發，并不斷積累品牌資產，就能建立自己的核心競爭優勢，建立起自己的護城河。

毛主席講過，因為懂得了全局性的東西，就更會使用局部性的東西，因為局部性的東西是隸屬于全局性的。先定大道理，再定小道理，小道理跟著大道理跑。善謀局者，一子失著，全盤可以彌補；而謀子者，卻常常顧此失彼，一著不慎，全盤皆輸。小決定是戰術，大戰略是方向，戰術跟著戰略走，大方向不偏，小決定錯不到哪里去。所謂正確的決定，并不是指企業家每一個小決定都是正確的，而是企業家每一個小決定都不偏離大方向，企業的所有小決定，都是在企業的戰略方針指引下做出的。