行業集中度(Concentration Ratio)又稱行業集中率或市場集中度 (Market Concentration Rate)，是指一個行業內前N家最大的企業所占市場份額的總和，是對整個行業的市場結構集中程度的測量指標，它的意義在于：一是體現了市場的競爭和壟斷程度，昭示著行業的機遇和挑戰；二是通過行業中企業的數目和相對規模的差異，勾畫出了市場結構的輪廓，因此成為企業競爭戰略設計的基礎。

行業集中度的形成動因

若要深刻理解某個行業的集中度對當前競爭環境的影響，還需要分析該行業集中度的形成動因。

1.自由競爭

集中度是競爭的自然結果。如果某些公司生產的產品比競爭對手的產品更能滿足客戶的需求，那么消費者將購買更多的產品，這將導致公司市場份額增加。經濟學家發現，工業中最大生產者的獲利能力與工業集中度呈正比。

2.進入壁壘

進入壁壘在客觀上提升了行業集中度。政府的特別授權與許可是常見的進入壁壘，如專利、版權和商標、專有權、特許經營、特別資質等。此外，現有公司可能會比新進入者具有先發優勢，包括經驗曲線帶來的低成本、長期積累的用戶規模、品牌忠誠度等，使得新公司難以取代老牌公司。

3.規模經濟

具有規經濟效應的行業更容易形成穩定的集中度。規模經濟是指在一特定時期內，企業產品絕對量增加時，其單位成本下降，即擴大經營規可以降低平均成本，從而提高利潤水平，因而有利于集中度高的大規模生產，而不利于小規模生產。

例如，一家公司可以通過將產量提高10%來降低平均成本3%，那么它必須擁有很大的訂單和產能才能確保盈利。公司在行業中所占比重越大，市場集中度也就可能越高。因此，汽車制造業和石油煉制業比那些成本不會隨產出的增長而迅速下降的行業(例如服裝制造)更加集中，同樣，在飛機和半導體制造等行業中，集中度往往會更高。

4.橫向合并

橫向合并(即生產相同產品的公司合并)行業集中化的另一種原因。值得注意的是，互為競爭對手的企業合并，也會從競爭減少和價格上漲中受益，其股價很有可能也會因此而上漲。

行業集中度與市場結構的演進

不同的行業集中程度造就不同的市場結構，不同的市場結構至蘊含不同的機遇和挑戰。競爭環境分析的本質就是識別某種業務在當前和未來面臨的機會、挑戰，以及關鍵成功要素，并據此設計競爭戰略，建立持續的競爭優勢。

從上圖可見市場競爭環境的變化過程，通常會經過三個階段

第一階段:散點市場中的自由競爭

此階段處于市場發育和快速成長階段的前期，參與競爭的企業雖然為數不少，但還沒有出現市場的領導者，且參與者的主要精力都集中在搶占用戶的增量競爭上，因此市場集中度較低。

本階段的成功要素更多的與營銷、產能相關，能在最短的時間內做出可以使用的產品，并盡可能速地擴充渠道、擴大品牌知名度，誰就能更快地占領市場。

如果是全新的產品，此階段通常采用總成本領先的競爭戰略，即時通過大規模補貼，也會讓利給用戶，通過極致的性價比，在短時間內迅速獲取最大的用戶規模，俗稱跑馬圈地”。

第二階段:塊狀市場中的同質化競爭

此階段外于市場高速成長的后期及成孰階段。由于前期的用戶爭奪戰已經完成，此時企業面臨的是一個存量市場，主要任務是如何超越爭對手活下來，并開始盈利。經過充分的市場競爭，優秀的企業脫穎而出，形成了先發優勢，建立了進入壁壘，同時產品創新也到了瓶頸階段，市場不可避免地進入了同質化競爭階段。

在本階段的前期，少數廠商抓住了市場“板結”前的時代的機遇，加大投入，加快渠道建設和內部管理提升，在前期獲得用戶規模的基礎上，實現了盈利，成為了行業的領導者，同時也推動了行業集中度訊速上升。

而大量的企業由于反應慢，或者缺乏雄厚的資金投入，不得不被卷入同質化競爭的洪流，成為了價格戰的犧牲品，在此階段被淘汰出局。優秀企業在此階段通常采用的競爭戰略是專業化戰略，即通過加大研發投入、加強供應鏈管控、系統提升經營管理水平等，實現產品力的大幅提升，并從整體上降低運營成本，暫時成為了壟斷寡頭。

第三階段:團狀市場中的差異化競爭

經過第二階段的紅海博弈，行業集中度大幅提高且趨于穩定， 標志著行業機會減少。此時后發企業的擴展會受到領先廠商的集體抵制，因此，只有細分化、差異化的競爭策略才能見效。

在行業集中度已經較高的情況下，后發企業成功的關鍵要素更多的是研發與管理，即根據細分市場的差異化需求，研發出超越普通功能化產品的新產品或新的用戶價值，目的是在產品價值的基礎上額外提供另外一項與本產品相關的附加價值，使客戶花一筆錢，享受到兩份或者以上的消費，提升消費體驗險!例如，帶有空氣凈化效果的空調，裝備自動駕駛輔助功能的汽車等。

當然，差異化發展到一定的階段，就會開創出一個全新的細分市場，研發出全新的產品，從而開始下一輪的競爭環境演變。

不同行業格局的品牌戰略

一般而言，行業競爭格局主要有上述三種形態，塊狀同質化市場、團狀異質化市場以及散點市場。散點市場是因為市場參與主體比較分散，大部分都是小微企業，如餐飲業，進入門檻低，參與者眾多。團狀異質化市場的特征是市場當中的主要參與者企業實力都比較大，最重要的特征是差異化競爭。如汽車行業，洗發水行業。汽車行業參與者眾多，傳統的如大眾，豐田，本田，通用，福特，新能源車企如中國的蔚來，理想，小鵬汽車等。他們的實力都不弱，在全國乃至全球范圍內經營，但最重要的是他們都是差異化競爭。這就是典型的團狀異質化市場。塊狀同質化市場最明顯的特征就是贏家通吃。第一種是，強馬太效應導致的一家獨大。比如騰訊在社交領域，它幾乎能滿足用戶所有的需求，因此用戶沒有太大動力選擇第二家產品。第二種是，雙寡頭或者多寡頭的平衡。比如視頻行業，最初有幾十家視頻網站，后來經過淘汰，剩下其中的一部分視頻網站。

散點市場

造成散點市場的原因一般是1、進入障礙低或存在退出障礙；2、市場需求多樣導致高度產品差異化；3、不存在規模經濟或難以達到經濟規模；導致行業長期處于初級階段。

散點市場最有效的品牌策略是明確品牌定位、凸顯差異化，清晰的傳遞給消費者購買的價值。同時要加強已有渠道和新渠道的建設及優化，擴大渠道布局，然后利用已經積累的產品品質及渠道優勢去收割雜牌企業的市場份額，提高市占率是最行之有效的方法。

以公牛插座為例，因為技術上實在是太簡單，在當時，光是公牛所在的寧波慈溪就有幾百家插座企業，全國更是有上千家企業，市場一片混亂。如今，公牛集團，不僅把這個“小生意”做出了大局面，而且不斷推陳出新，樹立了一個行業的高度，成為了名符其實的行業領導者，并成功上市，市值達到上千億。那公牛是如何突出重圍的呢？

1.  以“安全”為差異化賣點

上個世紀80年代，浙江慈溪聚集了數百家家庭式插座作坊，成為了享譽全國的插座生產基地。但是，在那個普遍偷工減料的年代，插座的質量一直備受質疑。據說，當時很多企業生產的插座，100個里面有60個是壞的，還有20個是殘次品。也就是說，真正的良品率不足20%！

返鄉創業做插座生意的阮立平、阮學平兩兄弟下決心，要“做全國最好的插座”。不過，問題也隨之而來。一方面，由于公牛插座的材料好、用料足，因此成本也比同類競爭品高出一大截；另一方面，盡管消費者都想要一款質量更好的插座，但是在選購商品的時候，低價卻是首要的考慮因素。更重要的是，消費者僅從外觀上很難判斷出產品的優劣。怎么辦呢？為了讓消費者愿意以高出競品三倍價格購買公牛插座，公牛集團瞄準“不安全”的痛點，提出了“公牛安全插座，三重安全防護，保護電器，保護人”的口號，打造差異化賣點。盡管消費者并不清楚究竟是哪三種防護，但是卻將“公牛插座”與“安全”標簽相捆綁。在那之后，安全插座的概念，便開始得到普及。與此同時，公牛插座在渠道上也做出了重大創新。相比于主流的超市、商場銷售渠道，公牛插座決定跟可口可樂、哇哈哈一樣，通過自建分銷、批發渠道，實現對縣、鎮、村渠道的全覆蓋。

2.  牛奶可樂怎么賣，插座就怎么賣

品牌競爭，渠道為王。

從一開始，公牛就繞開了商場，建立自己的分銷、批發渠道，并不斷細化。在全國3000多個縣級城市中，有一半的市場做到了縣、鎮、村三級渠道全覆蓋。而在鄉鎮農村市場，為了有效提高銷售額，公牛匠心獨運，對渠道進行現代化升級，從不同類型渠道的分銷策略、經銷商策略、終端展示推廣，到銷售團隊管理幾個方面全面塑造使用現代營銷競爭的模式。      “牛奶怎么賣，可口可樂怎么賣，插座就怎么賣”。公牛集團目前已建立了覆蓋全國城鄉、110 多萬家終端網點的線下銷售網絡。已在全國范圍內建立了 75 萬多家五金渠道售點、12 萬多家專業建材及燈飾渠道售點及 25 萬多家數碼配件渠道售點，形成了較難復制的線下營銷網絡。并堅持以售點為核心的品牌傳播模式，持續不斷地大力支持經銷商在終端售點投放“公牛”店頭招牌、店內店外陳列展示和宣傳物品等廣告資源，成功的把“公牛”品牌傳播到大小城市及各級鄉鎮。

公牛在每一家賣公牛插座的店面廣告牌打上公牛的標識，而賣插座的地方大多為五金店。因此公牛積極搶占全國各地五金店，免費安裝帶有公牛標識的廣告牌，打造“有公牛的地方就有五金店，有五金店的地方就有公牛”。

歐賽斯在服務毛巾品牌潔玉時，也運用了同樣的策略，毛巾是大眾日常生活中基本上每天都會接觸但又熟視無睹的品類，競爭門檻極低，是典型的散點市場。歐賽斯幫潔玉制定了“暢銷全球的好毛巾專家”的戰略定位，并將好毛巾概括為6A，實現在認知優勢及購買理由上的全面領導，并通過三個鋪面動作提升渠道覆蓋及終端形象建設。

塊狀同質化市場

塊狀同質化市場格局，一般來講消費者或用戶對某一產品的需要、欲望、購買行為以及對企業營銷策略的反應等方面具有基本相同或極為相似的一致性。如社交、移動支付、外賣等。

塊狀同質化市場容易出現強者更強，贏家通吃的情況。贏者通吃，即所謂“壟斷者平臺”。由于多邊市場存在明顯的規模報酬遞增，所以多邊市場競爭的最終結果可能是一家獨大，誰能成為最后的贏家？要么是先入為主并能保持優勢的擂主，如微信；要么是后來居上攻擂成功的挑戰者，如百度。一般來說，如果滿足以下一個或幾個條件，就可能出現一家獨大的局面：

條件之一：多邊市場參與者中至少有一方存在多平臺棲居成本（multi-homing costs）或用戶轉移成本較高的情況。決定用戶轉移成本的核心因素是用戶的“沉浸深度”，即用戶對平臺的依賴程度。沉浸深度越深，用戶轉移成本越高，反之亦然。

條件之二：平臺存在較大的網絡效應且為正。網絡效應包括同側網絡效應（same-side network effects）和交叉網絡效應， 分別表征用戶從某一產品或服務中獲得的價值在何種程度上取決于同側參與者或對手方的數量影響。

條件之三：用戶不存在對某種特殊需求的強烈偏好。如果某類用戶擁有與其他大多數用戶不同的需求，而且這種需求在主流平臺得不到滿足時，就有可能催生其他規模相對較小的、專門針對小眾需求的平臺。

互聯網行業是典型的塊狀同質化市場，“快魚戰略”+“規模效應”是互聯網行業的致勝法寶。

互聯網有一個基本邏輯叫網絡效應，網絡效應會導致贏家通吃，最終形成“721”的格局。快魚吃慢魚，能最快形成網絡效應的就是贏家，我們將這一戰略稱為“快魚戰略”。如果你要做互聯網創業項目，那么快魚戰略是最重要的戰略。因為贏家通吃的效應，互聯網世界就有了一個基本策略：先下手為強。誰能夠最先積累用戶，誰就會最先達到贏家通吃的終點，后面的對手再強大，都幾乎無法超越它。比如，阿里先下手為強，做了個淘寶，買家和賣家的數量過了臨界點后，形成了跨邊網絡效應，這時雖然騰訊很厲害，但至今無法超越淘寶。反過來說，騰訊先下手為強，做了個微信，用戶數量過了臨界點后，形成了單邊網絡效應，這時阿里雖然很厲害，但同樣的道理，至今依然無法超越微信。

在平臺戰略下，快是必須的。一旦慢下來，即使你管理水平再高，也必死無疑。很多人看互聯網公司覺得很奇怪，比如美團王興自己也承認早期管理一塌糊涂，連有多少員工都沒辦法搞清楚，但他們為什么還能快速增長？正是因為戰略選對了，極大地對沖了概率。在這個戰略下，“快”比“好”來得重要。

團狀異質化市場

異質化市場消費者需求差異性較大、選擇性較強的市場，面對異質化的市場，如果企業仍然只能提供“同質化”的商品，顯然難以很好地滿足市場的需求。因此，以滿足市場需求為宗旨的企業市場營銷活動就必須根據客觀存在著的不同消費群的需求差異而提供不同的商品。“市場細分”就是企業根據市場需求出現的異質化傾向而對市場營銷戰略進行的調整。因此異質化市場適合多品牌戰略，通過一次次細分市場，積極拓展市場潛在的空白點。

如果一個細分市場的容量足夠大，大公司會傾向于用專業品牌去占領這個市場。一方面定位更加精準，另外一方面對母公司品牌的風險也比較小。汽車市場是非常講究差異化競爭的市場，一個大而全的品牌和很多專精的品牌相比，肯定是不敵的。我們提到一個汽車品牌，往往在你的腦海里已經有了一個很明確的定位，甚至外形。比如瑪莎拉蒂和鯊魚腮，奧迪和大嘴，寶馬和雙腰子造型進氣柵。

以大眾汽車集團為例，德國大眾汽車集團于1937年創立于德國沃爾夫斯堡。是目前世界領先、歐洲最大的汽車制造商。經過70多年發展,大眾汽車集團囊括了不同國籍、不同背景、不同個性的10個強勢品牌, 構建形成了涵蓋高中低三種檔次的多品牌價值體系,以此滿足不同消費階層需求，形成了強勢品牌族群。這些品牌包括：大眾汽車、奧迪、賓利、布加迪、蘭博基尼、保時捷、斯堪尼亞、西亞特、斯柯達和大眾汽車商用車等。擁有從小型車、中大型車、豪華轎車、運動型多功能跑車(SUV)、MPV、轎跑乃至超級跑車在內的全部車型種類。每個品牌都獨具特色，在市場中各領風騷，潛在市場巨大。

大眾汽車多品牌戰略目標正是根據品牌產品特點對其進行全球市場細分定位, 盡可能提供滿足每個消費者個人需求和生活方式的汽車, 以達到對全球市場的全覆蓋。與此同時, 集團內不同品牌側重滿足不同的需求焦點, 以爭取最大程度避免集團內部車型的同質化競爭。