偉大的企業(yè)一定有偉大的戰(zhàn)略。今天我們通過一兩個(gè)具體案例跟大家講解一下歐賽斯企業(yè)戰(zhàn)略決勝圖。

歐賽斯戰(zhàn)略決勝圖的思考基于三個(gè)維度：在戰(zhàn)略制定上如何“洞察知?jiǎng)佟保辉趹?zhàn)略執(zhí)行上如何“速度決勝”；在組織機(jī)制上如何“系統(tǒng)制勝”。

正如中國古代智慧所言：“知?jiǎng)佟笔沁\(yùn)籌帷幄中預(yù)測(cè)的勝利；“決勝”是企業(yè)一階段一階段的戰(zhàn)役小勝；“制勝”是決戰(zhàn)千里外真正的大勝。從“洞察知?jiǎng)佟钡健八俣葲Q勝”再到“系統(tǒng)制勝”，歐賽斯企業(yè)戰(zhàn)略決勝圖，幫助企業(yè)建立并贏得全局性的優(yōu)勢(shì)。

歐賽斯戰(zhàn)略決勝圖是由四大部分組成的，第1部分是企業(yè)總體戰(zhàn)略，第2部分是競(jìng)爭戰(zhàn)略，第3部分是品牌戰(zhàn)略，第4部分是戰(zhàn)術(shù)。

一．企業(yè)總體戰(zhàn)略

第1部分企業(yè)總體戰(zhàn)略，強(qiáng)調(diào)的是“做正確的事情”。為什么強(qiáng)調(diào)做正確的事情？因?yàn)槠髽I(yè)每一個(gè)動(dòng)作它都會(huì)產(chǎn)生大量的費(fèi)用。如果企業(yè)做了很多動(dòng)作，它是不產(chǎn)生效益的，企業(yè)就會(huì)浪費(fèi)很多成本。很多人會(huì)認(rèn)為企業(yè)做正確的事不是本來就應(yīng)該這樣的嗎？其實(shí)很多時(shí)候我們?cè)诙虝r(shí)間內(nèi)，看起來做的動(dòng)作是正確的，但從一個(gè)很長的維度來看，當(dāng)下做得動(dòng)作不一定對(duì)。

舉個(gè)例子來說，比如說前幾年在房地產(chǎn)形勢(shì)很好的時(shí)候。很多做服裝如做西裝的上市公司，也紛紛殺到房地產(chǎn)當(dāng)中來，這個(gè)事情對(duì)不對(duì)？從短時(shí)間看是對(duì)的，但放到長時(shí)間來看就不一定對(duì)了。為什么這么說？你看這幾年隨著房地產(chǎn)發(fā)展，隨著頭部企業(yè)能力慢慢增強(qiáng)，隨著市場(chǎng)慢慢往頭部集中。你會(huì)發(fā)現(xiàn)這些中途轉(zhuǎn)型過來做房地產(chǎn)公司，原來做西裝的這種公司，房地產(chǎn)整個(gè)市場(chǎng)跟它沒多大關(guān)系，為什么？因?yàn)?/span>房地產(chǎn)市場(chǎng)正在頭部化集中化，未來市場(chǎng)可能會(huì)集中到前10名、前20名，中途進(jìn)入的公司肯定很難做到頭部。

而這個(gè)時(shí)候，這些公司再回頭看，它原來所在的這個(gè)行業(yè)，第一第二的位置，也被別人占住了。這時(shí)候企業(yè)就進(jìn)入一個(gè)兩難的境地，在房地產(chǎn)行業(yè)它做不到前10名，在原來行業(yè)他也占據(jù)不了主流位置，這就偏離了原來做的正確的事情。而這段時(shí)間它做了大量的廢動(dòng)作，你會(huì)發(fā)覺它做很多動(dòng)作，都是無效的，就是為房地產(chǎn)做了嫁衣，整個(gè)企業(yè)就成為房地產(chǎn)的所謂成為一個(gè)行業(yè)的肥料企業(yè)。什么叫肥料企業(yè)？就是你的發(fā)展沒有成為你的肌肉，行業(yè)最終沒有你的位置，你的企業(yè)只是對(duì)這個(gè)行業(yè)做了點(diǎn)貢獻(xiàn)，成為這個(gè)行業(yè)的肥料。通過房地產(chǎn)這個(gè)領(lǐng)域的案例，我們可以看到對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，做正確的事情是非常重要的。

一個(gè)企業(yè)的總體戰(zhàn)略它是由哪幾個(gè)組成，我們認(rèn)為有事業(yè)理論、發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)組合這三部分組成。

1. 事業(yè)理論

什么叫事業(yè)理論？一般來講，就是我們說的企業(yè)的使命、愿景、價(jià)值觀。

使命就是從根本上來回答“企業(yè)到底是為什么存在的”。使命的重要性是勿庸置疑的。使命就是公司存在的理由。使命是公司事業(yè)的價(jià)值取向和事業(yè)定位。指明了公司對(duì)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)應(yīng)作出什么貢獻(xiàn)。使命代表著公司的目的、方向、責(zé)任。規(guī)定著公司的發(fā)展目的、發(fā)展方向、奮斗目標(biāo)、基本任務(wù)和指導(dǎo)原則。

比如說阿里巴巴，它的使命是什么？是讓天下沒有難做的生意。為了這個(gè)使命，它做了很多事。一開始阿里巴巴做的是B2B生意，后來做的淘寶，讓大量陌生人都能不見面交易，后來為了解決交易的問題做了支付寶，再后來為了物流的問題做了菜鳥物流，所有的發(fā)展，它都是圍繞“讓天下沒有難做的生意”這個(gè)使命來轉(zhuǎn)。

我們?cè)倥e幾個(gè)例子來看下：

迪士尼的使命：make the world happy（讓世界快樂起來）

通用電氣使命：以科技及創(chuàng)新改善生活品質(zhì)

企業(yè)愿景是組織在未來所能達(dá)到的一種狀態(tài)的藍(lán)圖，闡述的是企業(yè)存在的最終目的。回答的是“去哪里”的問題。愿景我們認(rèn)為是階段性的目標(biāo)。我們還以阿里為例，阿里的階段性目標(biāo)是什么？在早期的時(shí)候它有兩個(gè)目標(biāo)，第一個(gè)階段目標(biāo)是“要成為一個(gè)102年的企業(yè)”，要活過三個(gè)世紀(jì)。第2個(gè)階段目標(biāo)什么，“要成為世界前10大的網(wǎng)站”。

我們?cè)倏聪碌鲜磕岷屯ㄓ玫钠髽I(yè)愿景：

迪士尼的愿景：成為全球的超級(jí)娛樂公司

通用電氣的愿景：使世界更光明

企業(yè)總體戰(zhàn)略的第3個(gè)部分是價(jià)值觀。價(jià)值觀指企業(yè)及其員工的價(jià)值取向，是指企業(yè)在追求經(jīng)營成功過程中所推崇的基本信念和奉行的目標(biāo)。即在整個(gè)企業(yè)里面，大家都秉承什么樣的做事風(fēng)格，這個(gè)是企業(yè)的價(jià)值觀。還是以阿里為例，阿里巴巴的價(jià)值觀是：客戶第一、誠信、擁抱變化、激情等等。

事業(yè)理論，可以在企業(yè)遇到重大問題，遇到重大決策的時(shí)候，指引我們?nèi)プ稣_的事情，這是企業(yè)總體戰(zhàn)略的第1大塊內(nèi)容。

2. 發(fā)展戰(zhàn)略

企業(yè)總體戰(zhàn)略的第2個(gè)部分是發(fā)展戰(zhàn)略。發(fā)展戰(zhàn)略是什么概念，一個(gè)企業(yè)在這個(gè)階段，到底是一個(gè)采取超常速發(fā)展，還是穩(wěn)健發(fā)展。比如說我們最近看了很多企業(yè)都采取了超常規(guī)發(fā)展，比如最近大家都在談?wù)摰娜鹦铱Х龋鹦铱Х葎?chuàng)造了一個(gè)速度，就是18個(gè)月上市；當(dāng)然現(xiàn)在也發(fā)生了很多問題。很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都采取了超速發(fā)展戰(zhàn)略，比如說我們知道滴滴打車，ofo單車等等。但是大部分企業(yè)還是采取穩(wěn)健發(fā)展戰(zhàn)略。

3. 業(yè)務(wù)組合

第3個(gè)就是業(yè)務(wù)組合，對(duì)于比較大的集團(tuán)企業(yè)，它都是由幾個(gè)比較大的業(yè)務(wù)部分組合的。企業(yè)需要隨著市場(chǎng)形勢(shì)發(fā)展來確定自己的業(yè)務(wù)組合，來確定到底是要增加新業(yè)務(wù)還是要砍掉一些老業(yè)務(wù)。這個(gè)就是集團(tuán)戰(zhàn)略的范疇。

以華為公司為例，華為在進(jìn)入消費(fèi)者業(yè)務(wù)領(lǐng)域之前，它就有兩大事業(yè)部，一個(gè)事業(yè)部叫做運(yùn)營商事業(yè)部，它做了十幾二十年，專門給電信公司提供設(shè)備。第2塊是企業(yè)服務(wù)，它專門給企業(yè)提供路由器等一系列的設(shè)備。

在to B這2塊業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，為了適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展，要不要進(jìn)入手機(jī)業(yè)務(wù)？這個(gè)就是集團(tuán)戰(zhàn)略考慮的范疇。

因?yàn)槿A為以前他沒做過消費(fèi)者這個(gè)業(yè)務(wù)，沒有成功經(jīng)驗(yàn)。實(shí)際上很少有別的公司這種既做to B成功，也做to C成功的。要不要做手機(jī)這個(gè)業(yè)務(wù)，就是在集團(tuán)戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)組合，就要在整個(gè)集團(tuán)層面做出抉擇。

二．競(jìng)爭戰(zhàn)略

第2部分我們繼續(xù)講競(jìng)爭戰(zhàn)略。競(jìng)爭戰(zhàn)略只是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分。他又稱為業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略或者SBU（業(yè)務(wù)單元）戰(zhàn)略，它是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下，指導(dǎo)和管理具體戰(zhàn)略經(jīng)營單位的計(jì)劃和行動(dòng)。企業(yè)競(jìng)爭戰(zhàn)略要解決的核心問題是，如何通過確定顧客需求、競(jìng)爭者產(chǎn)品及本企業(yè)產(chǎn)品這三者之間的關(guān)系，來奠定本企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上的特定地位并維持這一地位。

競(jìng)爭戰(zhàn)略主要講企業(yè)的每一個(gè)業(yè)務(wù)怎么跟別人競(jìng)爭的，這個(gè)業(yè)務(wù)單元怎么能夠打勝別人。它更多的是講究增加更多市場(chǎng)份額，怎么跟別人競(jìng)爭。很多時(shí)候企業(yè)想的更多的是競(jìng)爭，所以叫“競(jìng)爭戰(zhàn)略”，也有的企業(yè)稱為“業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略”，有的也叫“事業(yè)戰(zhàn)略”等等。

我們還是以華為為例，它進(jìn)入了手機(jī)業(yè)務(wù)，做手機(jī)它怎么跟蘋果競(jìng)爭，怎么跟三星競(jìng)爭，以及怎么跟小米競(jìng)爭，也就是所謂的事業(yè)單位競(jìng)爭戰(zhàn)略。

競(jìng)爭戰(zhàn)略它是由競(jìng)爭模式，能力體系、防御體系這幾大塊組成。競(jìng)爭模式主要指靠總成本領(lǐng)先競(jìng)爭，還是靠集中優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭；所謂的能力體系，就是說為了競(jìng)爭獲勝，哪些能力體系是企業(yè)需要建立和加強(qiáng)的。

我們同樣以華為手機(jī)為例，我們國產(chǎn)機(jī)其實(shí)都做得很不錯(cuò)，銷售做得很不錯(cuò)，但是它價(jià)格卻做不起來。為什么？因?yàn)樗麄兪冀K缺乏了一個(gè)叫品牌能力。

所以說一個(gè)公司和一個(gè)業(yè)務(wù)單元里面，要非常清晰地看清楚，這個(gè)業(yè)務(wù)單元到底對(duì)企業(yè)的能力體系有什么樣的要求。對(duì)于消費(fèi)者，比如說對(duì)華為這種公司來說的話，面對(duì)消費(fèi)者這種業(yè)務(wù)，很明顯除了產(chǎn)品力體系、銷售能力體系，它的品牌能力體系也是非常重要的。

我們看到華為品牌力的其中一個(gè)重要著力點(diǎn)—它跟保時(shí)捷跨界合作，形成華為保時(shí)捷手機(jī)，通過此聯(lián)名快速地把它的品牌給拉上去。從近幾年華為手機(jī)聯(lián)名保時(shí)捷的最終銷量表現(xiàn)來看，保時(shí)捷三個(gè)字確實(shí)給華為帶來了實(shí)實(shí)在在的宣傳效應(yīng)。當(dāng)然華為品牌能力還包括很多，這只是其中的一個(gè)關(guān)鍵動(dòng)作。

防御體系是什么概念，就是說如果一個(gè)企業(yè)處于所在行業(yè)的頭部位置，如果競(jìng)爭對(duì)手從低端進(jìn)攻上來，怎么防御它？對(duì)手從高端進(jìn)入，怎么防御它？或者是行業(yè)外的人進(jìn)來怎么防御？企業(yè)需要有一個(gè)防御體系。我們還是以華為手機(jī)為例，華為高端的就華為Mate系列、P系列來對(duì)蘋果、三星進(jìn)行防御，低端的以榮耀進(jìn)行防御，這樣它就構(gòu)成了一個(gè)比較好的防御體系。

三．品牌戰(zhàn)略

第3部分我們講品牌戰(zhàn)略。品牌為什么要有品牌戰(zhàn)略？

對(duì)于to C端的業(yè)務(wù)來說，不同的消費(fèi)者選擇不同的產(chǎn)品，它是以品類作為選擇的。首先企業(yè)面對(duì)不同層次或者層次差距比較大的多消費(fèi)者群體，就要用不同的品牌來支撐。這樣消費(fèi)者才會(huì)清晰地知道怎么選擇你，該選擇什么產(chǎn)品。

比如在消費(fèi)者業(yè)務(wù)上，華為實(shí)行的是雙品牌戰(zhàn)略。榮耀與華為是屬于華為集團(tuán)消費(fèi)者BG（企業(yè)業(yè)務(wù)）下的雙品牌。以雙品牌戰(zhàn)略支撐它的整體企業(yè)戰(zhàn)略跟競(jìng)爭戰(zhàn)略。高端的是華為手機(jī)，他主要是面向是政務(wù)、商務(wù)或者比較有錢的人群，價(jià)格賣得比較貴。最近賣的HUAWEI Mate保時(shí)捷設(shè)計(jì) 1萬多，一般主打肯定也到4000~6000元。華為低端品牌：榮耀，主要是跟小米競(jìng)爭，榮耀的價(jià)格區(qū)間從八九百開始一直到到四五千。

四．戰(zhàn)術(shù)

我們前面三個(gè)企業(yè)總體戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、競(jìng)爭戰(zhàn)略都做好了，接著就到第4部分戰(zhàn)術(shù)。

戰(zhàn)術(shù)是強(qiáng)調(diào)“把正確的事情做好”。這是好比打仗，總司令確定了這個(gè)仗怎么打，方向往哪里打，那么對(duì)于基層一個(gè)單位或者一個(gè)戰(zhàn)士，就強(qiáng)調(diào)需要把每一槍都打得正，把每一個(gè)拳都打好。把正確的事情做好，具體落到企業(yè)來看，就是我們研發(fā)、銷售、品牌等。

比如產(chǎn)品研發(fā)方面，說華為研發(fā)了自己的芯片，可以跟高通競(jìng)爭，可以跟高通做得一樣好。這背后華為十年投入4800億做研發(fā)的結(jié)果。銷售方面，華為手機(jī)銷售分電商和線下渠道兩個(gè)板塊。電商板塊華為是怎么做？它是對(duì)標(biāo)小米，一開始的時(shí)候就把小米的動(dòng)作給學(xué)過來，后來做得比小米還好；線下渠道這個(gè)板塊，華為覺得OPPO和vivo在線下渠道做得很好，就跟OPPO和vivo學(xué)習(xí)怎么做，最終形成自己的線下產(chǎn)渠道的打法。

還有品牌層面，其實(shí)我們國內(nèi)的手機(jī)公司，在之前品牌一直做的不好，或者說不是非常好，尤其是高端品牌。華為向那些消費(fèi)品公司學(xué)習(xí)怎么做品牌，向奢侈品公司學(xué)習(xí)怎么做品牌。比較經(jīng)典的是它通過跟保時(shí)捷的合作，把整個(gè)公司的品牌檔次全部拉高了，當(dāng)然他品牌的整體運(yùn)作也是個(gè)比較一個(gè)體系的事情，比如高水平營銷手段：邀請(qǐng)世界著名文體明星代言、贊助世界移動(dòng)通信大會(huì)（MWC）、在世界主要城市的顯著位置布放廣告、請(qǐng)著名導(dǎo)演操刀華為手機(jī)廣告的拍攝等等手段，都是華為邁向高端手機(jī)定位的品牌打造動(dòng)作。

這個(gè)就是如何“把正確的事做好”的戰(zhàn)略執(zhí)行的戰(zhàn)術(shù)活動(dòng)典范。

比如當(dāng)品牌在確定高端化戰(zhàn)略后，其產(chǎn)品、渠道、價(jià)格、營銷就需要形成高端系統(tǒng)化活動(dòng)，而這一連串的活動(dòng)就是戰(zhàn)術(shù)，戰(zhàn)術(shù)不是分割，而是相互配合，形成一套系統(tǒng)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)制勝，競(jìng)爭想模仿也只能模仿其中一個(gè)環(huán)節(jié)。

以上就是我們整個(gè)的歐賽斯企業(yè)戰(zhàn)略決勝圖，它是由總體戰(zhàn)略、競(jìng)爭戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)的一系列部分組成，把這些都做好，企業(yè)就能在商業(yè)競(jìng)爭中贏得優(yōu)勢(shì)。