前言

東阿阿膠1952年建廠，1996年上市，大股東是央企成員華潤集團。目前東阿阿膠員工有4600人，總資產127億，品牌價值超過370億。從其上市1996年以來，營收1.57億，歸屬于上市公司的扣非凈利潤0.23億，到2018年的頂峰營收73.38億和扣非利潤19.15億，營收復合年化率為18%，扣非利潤為21%。公司上市以來累積22次分紅，融資分紅比1046%。曾經是資本市場的熱門價值藍籌股，但最新公布的2019年度業績預告顯示，預期虧損4億，凈資產收益率從2018年的18%降到-4%，為什么反差如此之大？ 歐賽斯商業觀察帶大家來深度透析下其中的原因。

資料來源于：東阿阿膠業績預告

 

看到上述最新2019年報預告，說明業績變動原因是：受整體宏觀環境以及市場對價值回歸預期逐漸降低等因素的影響，公司渠道庫存出現持續積壓，為避免企業長期良性健康受到不利影響，今年公司主要側重于清理渠道庫存，主動嚴格控制發貨、全面壓縮渠道庫存數量。

 

業績變動主要原因是：渠道庫存持續積壓導致銷售額下降所致。

為什么會出現庫存持續積壓？

顧客為什么會對價值回歸預期降低？

“價值回歸”戰略又是什么呢？

要解決這些疑惑，我們必須要從東阿阿膠戰略說起。

 

「東阿阿膠戰略回顧：從邊緣回歸主流」

一、多元化經營使企業主業被邊緣化。

十年前東阿阿膠是一個多元化經營的企業，橫跨20多個行業，幾千種產品。進入多個領域，面對多方競爭，一直增長乏力，利潤微薄，毫無競爭優勢。這種多元化發展戰略會面臨3個大的問題：一是進入多個領域容易被競爭牽制；二是非專業化經營，經營效率低；三是無一主導品牌，企業無定價權。其中最大的問題還是主業被邊緣化。面對這樣的困境，該如何解決呢？

 

二、成為行業主導是阿膠走出困境的解決之道。

定位引領戰略，針對競爭建立自己的優勢位置，最終主導品類，成為第一，才能使企業擁有定價權。東阿阿膠三個戰略步驟，幫助東阿阿膠確立了行業領導地位。

 

第一步：聚焦阿膠主業，主導阿膠行業。

首先，東阿阿膠占有70%的市場份額，是行業領導者。 其次，東阿阿膠靠阿膠起家，無論從傳承還是工藝、技術、研發以及人才等方面來說都有優勢。最后，東阿阿膠有消費基礎，在江浙滬等地區有較高的市場占有率。因此公司逐漸砍掉了其他與阿膠無關的沒有競爭力的業務，把資金和精力聚焦阿膠，只有聚焦才能建立認知，只有聚焦才能保持持續的競爭力。

 

第二步：圍繞“滋補上品”定位開創新的滋補養生人群，而不只針對冬季補血女性。

因為生活水平的提高，貧血現象已經慢慢減少，補血市場已經慢慢萎縮，品類無法做大。所以阿膠重新定位，從“補血圣品”到“滋補上品”，讓阿膠從邊緣化品類回歸主流品類。

 

第三步：隱去品牌推品類，吸引競爭，共同做大阿膠品類。

東阿阿膠廣告語“滋補三大寶：人參、鹿茸和阿膠”，沒有提到東阿阿膠。這樣做的好處：一是通過關聯定位，綁定顧客心智中已經存在的認知，從價值感上就樹立了阿膠的高端地位。二是面對被邊緣化的阿膠品類，只能從其他品類搶顧客，要在滋補養生市場建立優勢位置。

 

這樣隱去品牌推品類的方式，帶動了整個阿膠行業繁榮發展，盡到了東阿阿膠作為行業領導者的責任。

「成果回顧：十年成就三大品牌」

十年成就三大品牌，市值從20億到400億。

東阿阿膠，滋補養生第一品牌，主導開創滋補市場；

復方阿膠漿，氣血保健第一品牌，主導開創保健市場；

桃花姬阿膠糕，阿膠糕第一品牌，主導開創美顏零食市場。

 

「價值回歸：14年提價18次」

持續提價是高端戰略“滋補國寶”的價值回歸方式。

所謂的“價值回歸”就是持續提價的“文化外衣”，用文化營銷的方式讓阿膠回歸高端滋補的應有地位。東阿阿膠曾被稱作是當之無愧的“提價王”。從2006年至今，東阿阿膠一共提價18次，阿膠塊從每斤80元漲到了目前的3000元，40倍的漲幅甚至超過了貴州茅臺。

 

東阿阿膠營收下降有很大一部分原因是由于產品提價而導致的銷售量下降。據2018年報顯示，過去一年，東阿阿膠在華東、華南、西南、華北、西北五個區域都出現了營業收入下降的情況，其中，華南地區營業收入下降最為明顯，與去年同比下降了14.24%。

圖表來源于：億歐

 

那為什么要持續提價呢？

1、持續提價才能維持高端滋補地位，開創新的目標客群。

價格是篩選人群比較有效的方式之一，東阿要想主導行業發展，就要不斷挖掘新的消費人群，才能做大市場。高端市場需要大量的服務建設、體系建設，高價格才能支撐高端。

 

2、持續提價才能反哺行業生態，引領行業發展。

東阿是行業領導者地位，品類興則品牌興。行業領導者要承擔著驢皮產業鏈建設、產品加工現代化、文化建設工程、特別是在產品研發方面，東阿是行業的標準制定者，企業內控標準高于國家122項，獲得專利311項，獲美國、日本、韓國發明專利授權3項。這些目標的實現都需要有足夠的利潤才能吸引更多的企業投入，共同做大品類引領行業的發展。東阿阿膠“十三五”的目標是要把企業總收入做到180億元：阿膠產品120億元，毛驢產業60億元。

 

3、持續提價才能留出空間維護市場基礎消費，為高端阿膠消費培養新的消費者。

中國消費者能力參差不齊，對于那些不怎么了解阿膠的顧客可以先去購買其他品牌來滿足消費需求，后期有能力了再來購買東阿。這樣很好做到了高端與低端，盤活了整個阿膠市場。

 

4、持續提價作為一種公關手段，能較好的吸引品牌人氣。

東阿利用漲價信息，吸引消費者、投資者等各界人士的討論關注，這本身就是免費的廣告。讓大家關注阿膠漲價信息的同時看到阿膠的背后的真正意圖：價值回歸。是為了整個行業的發展，才選擇這么做。

 

 

「危機浮現：持續提價的錯誤」

1、阿膠的產品屬性不具備持續提價的基礎。

對于產品的需求屬性來說，需求最強的就是消費必需品。第一類就是柴米油鹽、家用電器、醫藥等生活必要的東西，第二類則是需求剛性沒那么強的，保健滋補美容就屬于這類。對于阿膠來說，大部分食用者都是女性，在這一點上本身也影響著市場體量。非必需品的屬性決定了阿膠的消費頻率與消費粘性問題。這就是阿膠的產品定位問題：是食品還是藥品？例如曾經東阿管理層把阿膠比作茅臺，但是茅臺占據高價高頻率成癮三大特性，具有不可比擬消費屬性。格力屬于高價低頻率（但占據必須品屬性）、云南白藥屬于低價高頻率大體量。因此，高價格、低頻率、小體量，阿膠產品基因決定了不具備持續提價的基礎。

 

2、持續提價背離了戰略初衷。

東阿從十年前就一直著力解決品類被邊緣化的問題，希望聯合行業一起做大阿膠品類，但是受制于阿膠本身的市場體量，整體呈現弱增長趨勢。公司持續提價戰略對于市場體量的突破無疑是背道而馳的，公司以提價換取銷售額的增長，犧牲銷量的巨大代價把利潤往前推，若持續提價，則隨著銷量的下降和價格提升，中間必然會到達一個臨界點，這個點就是銷售額的停滯，利潤增長瓶頸，存貨周轉率下降。

 

3、持續提價導致渠道的利潤日漸受損，進貨動力減弱。

實際上，終端近些年根本無法按照指導零售價來銷售。據一些經銷商反饋，250g的阿膠塊2015年漲到900元以上就開始比較難難賣了，而上到上千元更是基本賣不動。所以，假設2015年后，阿膠塊的終端實際售價900-1000之間，而從19年來看，終端的價格掉到了900以內。終端價格失控與暴跌，對渠道是最傷的，因為進貨價格日漸提高，渠道實際毛率不忍直視，從94%一路走低，跌倒了16%，自然受到渠道的拋棄。

 

春江水暖鴨先知，終端賣不動了，渠道也是第一個知道。盡管東阿阿膠公司一直在挺價，穩定和統一終端的售價，但渠道商不是傻，終端消費者不接受，就得降價（打折），聽業內的人反映，價格2016年的時候就開始失控了。

 

而出廠價的高漲，自然使得終端的利潤率日漸降低，渠道利益遭到重大受損，更是當2019年出廠價漲到773，而終端降價到900元，甚至有持續走低，有零售價和出廠價倒掛的風險。人人都想要提價權，而提價確實內含個大學問，不顧一切地把提價進行到底，漠視渠道的利益和消費者的訴求，最終總會有一個終點，那就是崩盤。東阿阿膠的復興和衰落，無一不和提價兩字緊密聯系在一起。

 

 

「東阿重生：如何走出危機策略思考」

【歐賽斯觀點】1：利用高端勢能，包抄中低端市場。

東阿一直以行業標準制定者的身份來影響整個阿膠市場，這樣的結果就是產品受眾開始慢慢走向高端化，“滋補國寶”的心智占位，對東阿其他產品有著明顯的推高作用。這里面涉及到一個常識：品牌從高端往低端好做，但是從低端往高端難做，歐賽斯認為，這也是東阿高層的戰略意圖之一：迅速占領食物鏈最頂端形成行業標準然后反過來包抄中低端。這樣，大部分中低端市場都會遭到削弱。實際上，東阿在一路大張旗鼓的提價過程中也塑造了消費者的認知：高端、品質好、形象好。不是不認同產品，而是不認同價格。

 

問題來了，該怎么包抄？在哪包抄呢？難道采取降價手段？

歐賽斯認為，降價手段不可取，唯一出路就是利用高端品牌占位輸出給關聯產品引流出新的盈利點。

那選擇哪一個產品來做呢？目前阿膠塊已經到達市場瓶頸，市場占有率已經非常高。關聯產品阿膠糕、阿膠漿以及桃花姬在阿膠高端品牌下開始相繼提價，因為東阿的優勢在于旗下的所有產品和主營阿膠的關聯度很高，復方阿膠漿定位補氣血，桃花姬定位美顏零食。目前來看，唯一被高端注入有效果的復方阿膠漿。阿膠漿之所以比桃花姬更厲害的地方就在于其定位，不僅定位于補氣血，更聰明的是加入了“藥用”成色，抗腫瘤放化療減毒經期抗疲勞等，這種屬性打破了阿膠塊受眾小的弱點，一旦擴展到醫藥領域，受眾的體量和消費粘性會提升很大。現在阿膠漿在同類產品中占據20%，其次是太太口服液、驢膠補血顆粒等，2017年整體增長率10%，但阿膠漿卻增長了20%以上。現在阿膠漿驗證出的的成果是對卵巢功能不全、促進備孕保胎、經期保健、癌性貧血等方面均有藥理作用。走的路線也是大眾化，這一點和云南白藥很像：將止血消腫與牙膏領域關聯。過去由阿膠塊驅動的一條腿走路方式顯然已經很吃力了，這個新的爆破點可能就是阿膠漿。

 

而桃花姬是一個比較尷尬的產品，阿膠塊和阿膠漿本身的消費屬性就要比桃花姬強，加上高價策略，管理層的意圖是繼續深挖高收入人群，可見想把桃花姬作為高收入人群的快消品，既要做快消，又要做高端，產品屬性本身就弱，再把產品封鎖在一個狹小的空間里，滋補高端快消品成功的案例有多少呢？

 

【歐賽斯觀點】2：雙寡頭競爭格局下，應該爭奪存量下的市場。

阿膠目前已經處于存量的競爭，而不是增量的競爭。東阿與福牌阿膠總共占到市場份額的70%左右。我們不能用想當然的方式認為持續提價有助于品類的繁榮，顧客不選擇東阿就會選擇福牌，但是顧客有可能選擇其他替代品。我們不能想當然的認為我們提價競爭對手也會跟進，最終顧客價值對比后還是會選擇我們，如果對手不跟進呢？我們就是把自己的顧客往對手懷里送。如果連自己的生存都保證不了，何來的繁榮整個行業呢？東阿可以推出常規阿膠的第二品牌，這樣針對中低端市場有一些產品跟進。

 

【歐賽斯觀點】3、挖掘并占據新的品類。

隨著品類的不斷分化和發展，將來會誕生越來越新品類的機會。在公司阿膠+、+阿膠戰略驅動下，希望能有更多像即食燕窩、藍帽阿膠棗、阿膠紅豆羹等新品類產品。東阿需要提高企業敏感度，發現這些潛在的新品類機會，通過自主創新或收購新興品類下的潛在品牌等方式占據一個新品類，并成為該品類內的領導者。

 

 

「結語：」

東阿阿膠前十年的發展非常成功，每一步戰略都穩打穩扎，也完成了從品類邊緣化到行業主導地位的建立。競爭環境時刻在變化、消費者時刻在變化、品牌自身發展也在動態變化，歐賽斯認為，我們應該時刻傾聽一線市場的聲音，不能內部導向思維，主觀化決策。“由外而內”的經營思維是我們時刻要堅持的思維，因為企業最終經營的成果在顧客心智中，而不在企業內部。東阿阿膠如何走出這場危機重煥活力，我們拭目以待！