3年估值140億，9個月估值暴漲3.5倍，2020年5個月銷售業績超2018年全年總額。這就是神奇飲料元気森林在2020年交出的答卷。本文我們嘗試用這四個要素，解開元気森林爆紅及流行背后的邏輯。

一、文化需求 - 創造相似而不同的健康碳酸飲品

喝過元気森林的朋友都有過這樣的經歷，在入口的一瞬間，冰涼的液體中，氣泡不規則沖擊口腔帶來的強烈刺激感，帶有水果香氣和水果甜蜜味道的清新口味，這種雖然在宣傳素材中強調自己是0脂0糖0卡的蘇打氣泡水，但幾乎提供了可樂等碳酸汽水一樣的飲用體驗。

然而元気森林與這些飲料又存在本質的不同，它不含糖，可以完全享受到肥宅快樂水帶來的“快樂”，而又不必擔心“肥宅”。于是接受了以兩倍于常規碳酸飲料的價格享受到與常規碳酸飲料相似的體驗。

人類的需求可以分為基礎需求和文化需求，基礎需求是衣食住行等人類底層的需求，文化需求則體現為個性化需求，也就是人們解決了從無到有的基礎問題后，開始追求那些符合個人喜好，能代表個人主張的需求，對于消費品而言，這種個性化需求常常體現在品牌層面，有沒有很獨特，夠不夠酷，有沒有豐富的品牌內核，正如B站想成為的文化品牌公司一樣。年輕人并不是不喜歡喝可樂，而是希望獲得一個足夠酷的、屬于年輕人的“可樂”。

元気森林滿足了他們的需求，還給出了一個更酷也符合年輕人喜好的答案：健康。可以說是新品牌疊加健康才讓年輕人甘愿花更高的價格獲得與可樂“相似而不同”的產品。

歐賽斯評論：在產品普遍同質化的今天，通過產品的功能性戰勝競爭對手越來越難，這就要求品牌要更多的依賴消費者的情感性，或者象征性的一個品牌的核心價值，才能與競爭對手形成差異獲取競爭的勝利。當然產品的功能性是情感價值和象征性價值的基石，情感性價值和象征性價值，只有在堅持可靠的功能性價值的強力支撐下，才能更有說服力和感染力。一旦你跟消費者形成一個精神上的一個共鳴，很容易形成非常好的一個品牌溢價，而且消費者就認準你，這是它的價值所在。元氣森林就是在原有使用功能類似的產品基礎上找到文化需求點，創造出相似而不同的產品，滿足了消費者的情感性需求。

二、小眾人群711、全家里的精準用戶群

作為新生品牌，元気森林并沒有像其他品牌一樣大規模入駐商場超市，而是選擇了711、全家等便利店渠道，不僅節約了入駐商超的成本（據說入場費是30萬），還有更為重要的三個好處：

1. 精準的發達地區年輕白領女性用戶群

以全家便利店為例，85后消費者占比為58%，90后消費者占比為36%，女性消費者占比為60%，元気森林專注于便利店，相當于從復雜的大眾人群中精準的篩選出一類極具消費能力也愿意接受新鮮事物的一小群用戶。

2.  商品高溢價

年輕白領女性樂于接受新事物，對價格敏感性低。

3. 饑餓效應

試想一個新推出的日本產品，價格只有其他商品的一半，0糖0脂0卡，毫無負擔，還能提供像可口可樂一樣的飲用體驗，自然很容易形成口碑傳播，這也間接形成了第三個好處。

元気森林早期的購買渠道集中在便利店，網點有限，產品與進口商品比，也算是高性價比，因而間接形成了小米式的饑餓效應。

另一方面，元気森林反常規的在線上定價高于線下的策略（下圖在京東促銷活動期間，元気森林單價與便利店持平，日常元気森林線上售價高于線下），在某種程度上也驅趕用戶線下購買。 

根據“營銷”二字，將產品的營銷過程拆分成兩個階段，一是影響，一是銷售。便利店售賣只解決了銷售問題，而僅憑便利店渠道以及口碑的力量不足以讓元気森林在這么短的時間內流行起來，還需要反復“影響”目標用戶群，讓經常去便利店購物的年輕白領女性用戶知道元気森林這個品牌，并產生足夠的好奇，他們才會在便利店的數十款日本飲料中準確的挑出元気森林，買它！買它！買它！

三、超級用戶小紅書種草的達人們

在B站發展過程中，具有創作能力的up主起到了至關重要的作用，他們制作的視頻不僅長周期的吸引了眾多用戶觀看，還激勵了很多用戶成為up主。如果說便利店是線下的精準年輕白領女性用戶渠道，那么小紅書就是互聯網上的“711”。

iiMedia Research(艾媒咨詢)數據顯示，小紅書女性用戶比例高達89.34%，接近九成。其中24歲及以下人群占比達到62.49%，25-30歲人群比例由22.27%。收入方面，5k以上收入用戶接近40%。 

小紅書的種草讓年輕白領女性建立了對元気森林的認知，擴大了品牌的影響力，線下便利店渠道完成了交易，兩者相互配合形成了從影響到銷售的閉環，加之元気森林產品的獨特性，讓元気森林以火箭般的速度獲得了年輕一代的認可。

這之后才是我們看到的，元気森林完成了一輪又一輪融資，有了錢以后，元気森林開始與李佳琦合作直播帶貨，聘請代言人，贊助《人生一串》、《元氣滿滿的哥哥》等綜藝節目以及覆蓋線上、線下的大規模廣告投放，同時在渠道層面，不僅在全國范圍內拓展便利店渠道，達到了20萬家，還開始進入商場、超市等傳統渠道，并且深耕天貓、京東、拼多多等線上渠道，這種與可口可樂等傳統飲料品牌相似的營銷方式也極大提升了元気森林的銷量。

四、鏈接關系KOC、關系、運營容器

小紅書對外公布的數據，其用戶規模已經超過3億，如果我們將小紅書app想象為一個容器，那這個容器至少裝有3億人。

這3億人并不是靜止狀態，有一些人日常會分享穿搭技巧，會分享時下新品好物，其他會因為這些內容“關注”分享的人，成為她的粉絲。小紅書這個容器逐漸開始分層，出現粉絲量大的頭部達人、粉絲量比較大的腰部達人以及初級達人、素人。而元気森林等品牌主只需要花錢就可以購買這些達人通過內容的分享建立起的影響力，從而快速建立起自身的影響力。

理論上說，如果一個品牌的營銷預算有限，那么他只要設計一個容器，找到有能力分享的達人，通過與這些達人建立關系，并借助他們與粉絲之間的關系，就有可能以相對低的成本建立一個新品牌。

超級用戶命名為“領航員”，也就是給產品指明道路和方向的人，同時推出了“領航員”計劃，他們從三頓半根據用戶購買評論，或者在社交媒體上發布的產品信息等方式，從已有用戶中挖掘具有影響力的用戶成為“預備領航員”，三頓半會將產品寄給“預備領航員”，保持溝通，及時了解他們對咖啡的想法。一旦有幾十個領航員提出同一個建議，三頓半就會對產品進行改變。 

在快速建立起知名度后，逐漸在小紅書、抖音、微博、微信等平臺開始與核心用戶建立長期溝通關系，進行用戶調研、產品分析、銷售商品等行為。

歐賽斯總結：

根據以上四個要素的分析，歐賽斯總結梳理了元気森林流行的邏輯線：

1. 首先是文化需求，在原有使用功能類似的產品基礎上找到文化需求點，創造出相似而不同的產品；
2. 進而找到喜好他們的小眾用戶群體；

3. 接著找到小眾人群中持續產出影響力的超級用戶群體，想辦法跟這些人建立關系；
4. 再通過他們影響這個小眾群體；
5. 這個過程反復演進后，最終被大眾人群所接受，也就形成了一股流行趨勢。

事實上，隨著互聯網成為我們日常生活的基礎設施，理解流行的邏輯比有錢任性式的投放廣告會更為有效實用。