1859年，世界上第一家連鎖店出現在美國，它是由喬治·吉爾曼和喬治·亨廷頓·哈特福特在紐約創辦的大美國茶葉公司，這是近代商業連鎖的雛形。在中國，清末聞名京華的大綢布商, 孟樂川創辦“瑞蚨祥”是一個在中國大地上經歷了四百年的中外著名的古老商號，業內人號稱“東方第一商”，這便是中國連鎖經營的最早萌芽。

在今天，世界著名的快餐連鎖品牌“麥當勞”和“肯德基”，其連鎖店已發展到了上萬家，遍布世界各地，年產值達數百億美元。而中國的連鎖品牌能夠達到萬家規模的可謂是屈指可數，據2019年的數據來看，絕味10598家門店，正新雞排15000家店，華萊士14000家店，蜜雪冰城10000家，美宜佳超市20000家，易捷有25000家便利店。

10000+店是規模化驅動的商業社會新邏輯，通過搶占地盤改變行業和社會經濟結構，但規模化的背后本質上是工業化使然的結果，比如美國工業標準化越發達，連鎖標準化越先進，而中國的工業化相較西方落后幾年，所以連鎖店的規模化成長這幾年才開始雨后春筍般的出現。

歐賽斯一直在研究星巴克的開店邏輯，我們發現星巴克深耕市場，選擇了一條“違背常識”的策略：用蜂巢式布局的方式降低成本，更密集的門店，在一個城市開多家店，而不是一城一店的跑馬圈地。星巴克非常善于搶點位，找聚客點，更優秀的選址比大范圍廣撒網要更加優秀。同時密集開店的好處便是易于管理，區域經理管理半徑是8到10家店，多了就會失控；從物流角度，運輸半徑是200公里以內。而這兩個半徑決定了，要實現效率最大化，成本最低化，就要密集布局：開店越多，成本越低。

密集化開店是實現快速規模化的核心商業邏輯嗎？其實10000家店的背后是一個超級系統和商業邏輯，歐賽斯總結了10000+店背后的16大商業規律：

1. 戰略頂層的設計：通過對商業模式、業務模式、組織模式進行戰略頂層架構，企業必須一開始就清楚如何用最小的代價，實現資源的高效整合和利用，打造企業的核心競爭力，實現企業穩定的現金流收入和長期盈利能力。

2. 錯位競爭下沉市場：任何一個行業要想取得長足的發展，必須是先求生存，再求規模，不與主流品牌進行正面交鋒。蜜雪冰城、正新雞排、華萊士選擇在三四線城市密集開店策略。這樣的好處在于大量門店覆蓋極具“侵略性”，為品牌增加了曝光率。其中，蜜雪冰城還攻陷了各個大學城。在每一所大學周圍，就有不下于3家蜜雪冰城，并且生意火爆。

3. 打造強大供應鏈：規模化的門店、標準化的運營、高性價比產品、產品標準化、低采購成本的背后是強大的供應鏈平臺在支持，企業要擁有自己的工廠，有自己的倉儲物流，以穩定的采購量為談判籌碼拿到低價； 

4. 輕量級加盟模式：餐飲的紅利時代已經落幕，微利時代已然到來，開放加盟才能快速規模化，而且加盟的門檻要低。

5. 清晰的選址策略：選址決定人流量、客流就是錢流，比如楊國福麻辣燙選址多聚集在學校、商業中心、甚至機場高鐵站等具有商圈輻射、人流量較密集的區域，方便顧客記住店鋪位置的同時，也為店鋪帶來更多的關注度。

6. 標準化的樣板店：一般面積都不大，非堂吃的模式大約20-40平米，堂吃的話一般在100平米左右，同時標準店需要有標準規范，門頭統一、形象一致，更要有統一的門店管理體系。比如絕味鴨脖，通過RMS實現了標準落地、云培訓、云檢核、云評級又統一構建起門店管理體系，對絕味發展起到巨大的推動作用。

7. 成功的樣板市場：從單店成功到模式跑通，從模式跑通到城市樣板成功是檢驗未來是否可規模化復制的關鍵要素。比如華萊士，首先在福州建立樣板，制定百城萬店戰略，然后全國找一百個類似福州的城市，通過開出一萬家華萊士來降低邊際成本。

8. 建立合伙人機制：通過合伙人模式打通整個鏈條的利益相關者，有錢出錢，有力出力，上下同欲，內外利益一致。并按貢獻度分配股權利益，實現人人做老板，人人都是發動機的體系。比如華萊士通過合伙人的機制，把社會資金資源、門店管理者、公司管理者、相關供應商等所有對門店有價值貢獻的相關者，用合伙制的方式把大家的利益全部牢牢的綁定在了門店，實現了快速擴張和復制。

9. 精簡產品SKU：對于連鎖店來說，產品不是越多越好，而是越精簡越好，產品越少越可標準化，快速復制，比如西貝餐廳的菜單產品越來越少，但是客單價和毛利卻越來越高。比如正新雞排早期店里賣奶茶、賣烤串，還賣關東煮，沒有固定的品類，品類繁多，不僅讓消費者難以選擇，還增加了采購、物流、加工等流程環節的負擔，砍掉了店內90%的產品，主推“燒烤＋雞排”的產品結構，“正新雞排”就此誕生。

10. 善用單品爆款策略：打市場的過程中，與多個產品線相比，單品的認知度會更加高，更容易讓用戶記住，而且也容易去復制擴張。正新雞排主打的爆款產品就是香辣雞排，而招牌雞排、孜然雞排也是超級大單品。2020年歐賽斯服務的濟南圣都鹵味，我們主打的爆款產品是“麻辣無骨雞爪”，推出了一個營銷主題“麻辣無骨爪 爽到舔嘴巴”，同時我們做了一個勁爆活動“吃麻辣無骨雞爪 免費贏取138個金爪”的活動，在濟南全城引起了巨大轟動。

11. 平民價格策略：平價策略的底層是“成本領先戰略”，縱觀楊國福麻辣燙、絕味鴨脖、華萊士等品牌基本上都是平價策略，華萊士最開始推出的是促銷戰術（123戰術），后來上升為戰略，主打高性價比，極致低價。

12. 總部扁平化管理：采取總部-店長-組長-組員，這種扁平化管理，減少中間環節，總經理聲音就能更快更準確的傳達到基層員工。正新雞排的門店分布全國，沒有區域管理，而是選擇50個重點城市，在當地設“辦事處”。辦事處督導由總部人員承擔，督導會根據當地城市門店的數量定期巡視，最少保證一周巡視一次。

13. 促銷活動常態化：讓促銷變成一種營銷的手段，天天促銷，24小時促銷，將促銷進行到底。其中正新雞排長期采用“買贈模式”，讓顧客產生超值感，買贈活動不僅在過節、店慶時有，甚至在景區，依舊低價。“長期買贈”已形成了正新雞排的經營戰略，薄利多銷的經營路線，讓正新雞排保持了超高人氣。

14. 品牌文化升級：一個品牌的靈魂是文化基因，萬寶路是牛仔文化，真功夫是中國的功夫文化，歐賽斯策劃的珍貴仁是醫藥名家李時珍的文化，開了10000多家店的楊國福麻辣燙嫁接的是川蜀文化，其實楊國福麻辣燙的總部東北哈爾濱，沒有麻辣文化的基因，因此CEO楊國福就把工廠建到成都，出于兩個方面的考慮：第一，四川是天府之國，原材料就地取材；第二，就是為了尋根溯源，讓楊國福麻辣燙擁有巴蜀美食的文化基因。

15. 加盟商的管理：規模越大對加盟商管理的要求就越高，100家店的時候加盟商管理可以“人治”，10000家店就需要體系化管理，通過精細化管理保證加盟商隊伍的穩定和有效運作，同時不斷的優化加盟商隊伍，主動引導優勝劣汰，鼓勵加盟商做大做強。絕味鴨脖在加盟商管理方面還是有一套的，成立了四級加盟商委員會體系，這一體系幫助緩和公司與加盟商利益沖突、優化公司管理。各級加盟商委員會的成員由本級加盟商選舉，參與公司對加盟商的管理。同時總部授權給加盟商委員會，對于經營、業績不達標的加盟商，加盟商委員會有權裁撤。

16. 門店的營運能力：加盟的模式本質上就是“保姆式托管服務”，加盟商恨不得做甩手掌柜，只負責出錢和收錢，其他總部能解決的當然希望總部全部解決。所以對總部必須要有強大的營運能力，提升門店管理水平，打造一流體驗的門店品質。要始終把單店盈利作為核心目標，比如華萊士就提出了“由百城萬店到萬店萬元”戰略規劃，做大規模后更要坐穩，由打天下切換到守天下的階段，需要深耕顧客價值，提升單店營業額，希望開業的一萬家店都要做到每天一萬的營業額。

最后，我們總結一下，能開到10000家店以上是從頂層戰略到供應鏈，從品牌到產品，從用戶到市場的全鏈路的打通，在規模化之路上不計一城一地一店的得失，著力布局產業鏈條，從單店模型的成功，到城市樣板的成功，再到單店萬元的突破，每一步都是穩打穩扎的結果。密集化開店是10000家店規模的通用邏輯，這是典型的“聚焦戰略”打法。在敵強我弱的情況下，毛澤東“反對同時把兩個拳頭打向兩個方向的戰略，堅持兩個拳頭朝一個方向一同打出的戰略”。“四渡赤水”、“三大戰役”……當人們驚嘆于毛澤東指揮打仗具有神來之筆時，這都得益于集中兵力戰法。