9月11日，由歐賽斯主辦的超級品牌日峰會在上海虹橋錦江大酒店舉辦。歐賽斯COO李炎明作了“歐賽斯事業觀”的主題演講。這是歐賽斯舉辦的第一屆品牌日峰會，本次活動的圓滿成功為歐賽斯開了一個好頭，以后每一年，歐賽斯都將延續911超級品牌日，與更多人一起分享和見證中國品牌發展的新成果。

歐賽斯COO李炎明現場演講視頻

https://v.qq.com/x/page/m3155ezthbw.html

主持人：“接下來還有一位嘉賓要為大家帶來分享，這位嘉賓有著二十年的品牌和營銷相關實踐經歷，服務過多家中國500強企業，同時他也有著大型企業集團和創業公司的經歷，也有完整的不同部門的運作經歷，他曾經在產品研發、品牌發展、大客戶銷售、渠道拓展等不同部門進行工作，他非常擅長打造新品牌，那他就是我們歐賽斯COO Jacob李、李炎明先生，他將會為大家帶來歐賽斯合伙人分享“歐賽斯事業觀”，掌聲有請李炎明先生。”

 

以下為歐賽斯COO李炎明現場演講發言：

各位企業家朋友，各位媒體朋友，各位歐賽斯的伙伴們，大家聽了一天了，早上9點聽到下午6點，足足9個小時，我想在這里坐著的，肯定是對品牌的真愛，對超級品牌日的真愛，對歐賽斯的真愛。你們愛我們，歐賽斯也愛你們。這樣的就是說，上午何總可能給大家分享了我們整個歐賽斯的整體的一個理論體系。

 

上午我們很多同事給大家分享了很多案例，接下來我這塊給大家分享，我想分享“歐賽斯事業觀”，主要跟大家講一下，我們歐賽斯的想法是什么樣的，歐賽斯的價值觀是什么樣的，歐賽斯是什么樣的一群人？這樣的話，你們對我們整體歐賽斯會有一個非常深入的理解。那么下面開始，今天我講得風趣一點，幽默一點，大家不要睡著。

 

歐賽斯價值觀“七個一”

我打算用“七個一”來講述在我們歐賽斯的價值觀，哪七個一？

 

第一個一就是一覽眾山小的視角，我們歐賽斯我們公司的視角，做事的風格是跟別人不一樣的。我們做事的風格現在是站在董事長的角度來考慮問題，這第一個不同的視角。

 

第二個視角就說是，我們希望能夠用一眼看到底的眼光來做策劃。一眼看到底的眼光，我們認為是抓到事物的本質，抓到事物本質的主要方面。 

 

第三個一是我們一竿子捅到底的策劃，我們希望無論是從策劃到策略，從策略到執行，從對外宣傳到對里宣傳，我們都是希望一竿子捅到底的，能夠被執行的。

 

第四個一就是一以貫之的執行，所有方案出來以后，我們認為保鮮期都只有6個月，我們需要雙方的團隊一起努力，把這些項目全部去落地去執行，才能把業績做出來。上午大家也看到很多案例，我們做出來的效果非常好的。

 

第五個一就是一往無前的團隊，我們講一下我們團隊的特征，它主要特征跟別的團隊有什么不一樣的地方。 

 

第六個一是講一下我們團隊的價值觀是怎么樣的。 

 

第七個，我們講述下，我們跟很多合作伙伴是一路相隨的合作伙伴，我們跟他走過了很多路，也希望可能未來跟他繼續走下去。今天我用七個一來講述下我們歐賽斯的價值觀。

 

01. 一覽眾山小的視角

第一個一，我認為就是一攬眾山小的視角，什么概念？我們強調過說我們不是個創意公司，我們也不是個廣告公司，我們是一個insight公司，什么概念？我們是個商業洞察的公司，我們希望能夠協助企業，找到企業的問題，并且能夠提出解決方案，并且解決方案能夠執行得很好，這是我們的一個視角。 我們所有考慮的問題，我們都是站在董事長的角度來考慮問題。我們像董事長一樣站在行業的高度來考慮問題，找到行業的機會點。我們站在董事長的角度，會看行業的終局，看到行業的終局來布置我們今天的所有動作。

 

前不久有個企業家朋友跟我聊天，他講了個笑話說，這個企業的朋友他從美國回來，什么概念呢？是出生在大陸，后來去了臺灣，再到美國，身份比較復雜，他在韓國跟美國都有一個上市公司，他跟我說，他說李總他說其實企業家來說，對于一個企業家，你知道什么是企業最大的浪費嗎？我一下回答不起來。他說企業家最大的浪費，并不是每天喝一瓶15年陳的茅臺，他說對5個億、10個億以上銷售額的公司的企業老板來說，你即使每天喝一瓶5000塊錢，加點菜，一萬塊錢，你一年360萬，你企業是承受得起這個損失的。

 

企業家最大的浪費是兩個亂，哪個兩個亂？第一個亂投資，第二個亂指揮。什么時候亂投資？比如說房地產熱的時候，很多公司就做了房地產，團購熱的時候，很多人去做了團購，我們知道其實寧波有很多很好的做襯衣做衣服的公司，由于10年前大概在房地產熱的時候，投了好多錢做房地產，但是你會發現現在房地產排名前100位，看不到這些公司，并且現在做衣服前5名也看不到這個公司，這個就白白浪費了自己發展的很好機會。如果他們利用這些年，把產品做好，把渠道做好、把品牌做好，整個中國就有他們的市場。

這是第一個亂。

 

第二個我們認為亂指揮，亂指揮什么概念呢？做企業老板，作為老板來說，你帶領一群人往前沖，往這個山頭沖，沖到一半的時候發現不對了，再回頭再往另外山頭沖，這個是很麻煩。為什么？因為企業家帶著企業前進的時候，每一個動作都意味著很多費用，每一個動作，意味著很多機會，我舉個例子，比如說你一個公司一年銷售額5個億，你的Net profits凈利潤10%就5000萬，你的成本就4.5億。你一個月將近你的費用是3800萬左右，也就意味著你隨便做錯一兩個動作，你兩個月的錢就沒有了，這是第一個浪費。

 

第二個更大浪費，我們認為是在戰略措施的時候，很多時候會把整個戰略機會給錯過掉的。我再舉另外一個例子說，其實，10年前有個國產的奶粉占據了行業第一的地位，但是由于它的戰略不是很清晰，在國外奶粉做得好的時候，他說我是高科技的奶粉，在國內奶粉做得好的時候，他說我是更懂中國的奶粉，結果搞來搞去，現在都成第三第四梯隊的公司了，我認為這非常遺憾。所以我們希望說能夠協助企業家，能夠找到他自己的很準確的戰略方向，能夠協助他們把這個體系做出來，能夠協助他們把這個體系給制定出來，這是我們的最大的一個利益。

 

02. 一眼看到底的眼光

第二個一是我們提倡“一眼看到底的眼光”，這個我們認為是超級重要。為了講述這個問題，我也是講個小案例。大家都知道中國的企業家教父有兩個，一南一北，南邊就任正非，華為大家都知道，北邊就是柳傳志。柳傳志曾經說過，能人分三種，哪三種？

 

第一種能人就是說，能夠自己把事情做好了，你把事交給他，他把事情做好。

 

第二種他能帶領一個團隊把事情做好的，你給他10個人、20個人、100人，他能帶領一撥人把事情做好的。

 

到第三種人，能夠把事情一眼看到底，看到問題本質并把事情做好的。

 

第三種人這種人他說鳳毛麟角很少很少。他說什么樣的人是這種人，他說，他以前的大弟子孫宏斌，現在的融創老板，他就是這種人，孫宏斌大家都知道，現在是房地產的第4大公司，一年銷售在5000多億左右，孫宏斌的經歷非常神奇，如果你百度的話可以看到非常多的文章，但是我可以用一個“三起兩落”來總結一下他的主要經歷。哪三起兩落呢？第一次起就是從中科院畢業以后，到了聯想工作，工作非常好，后來成為聯想的主要候選人了，主要候選人了。 第一個“起”。

 

“落”是因為跟公司的領導可能有點分歧，后來進去了。這一起一落，第二起，從出來以后做了順馳，順馳出來以后，迅速把握了房地產的一個規律，它的規律什么規律？叫高周轉的規律。以前房地產大家都是買地，囤3年5年10年地上漲了，我就賺錢了。他發覺不要囤地也能賺錢，什么概念？我把地買了，我這個月買我下個月就賣了，這也能賺錢。所以他迅速抓住這個規律以后，馬上就成為萬科的主要競爭對手。也是因為后來行業房地產金融調控的時候，馬上公司為周轉的問題被迫賣掉，這第二次落了。第三次就是做融創，還是抓住了房地產規律，做了15年做了行業的第四名5000多億。

其實我們發覺，如果一個企業一個老板或者一個策劃，具備一眼看到底的眼光的話，它是相對來說比較容易在一個行業做起來，即使你在這個行業失敗了，我認為也是容易能夠再起來的。 其實我類似的案例還可以看到，我認為史玉柱，史玉柱為什么能夠下去再起來？我們有幸跟史玉柱他的一個大弟子，跟了他十幾年的，跟他聊過，因為發現史玉柱對整體營銷的規律理解得非常透。 我們第一個就講述下“一眼看到底的眼光”，怎么樣才能做到有一眼看到底的眼光呢？

歐賽斯四看：看高、看遠、看深、看透

我們歐賽斯提出“四看”，哪四看？

 

看高

第一看我們認為是要看高，什么叫看高？我們認為要拉遠看，看到整個大趨勢，看到整個大的格局，看到最高點，我們需要站在月球的角度來看地球，看到行業的發展情況，你只有這樣才能發展行業的機會，比如說我們前不久跟行業第一名的東易日盛簽約，我們在分析家裝行業的時候發現一個非常有意思的規律，說家裝行業5萬億，但是來說前30名的企業，它的總的市場占有率只有2%，也就意味著整個行業它的整體來說，它的離散度超級高，行業大，離散度超級高，這說明很多機會。

 

我們再去做市場調研的時候發覺，客戶對于裝修公司各種不信任，你的設計對你不信任，你的材料是不是假材料，你裝修的時候是不是會偷工減料等等，都是各種不信任。我們后來就跟客戶強勢說能不能解決痛點，后來深入溝通交流的時候，果然發現非常多的商業機會。我們從看高看到這個機會，早上我們也看到說，看到我們舞極限，老年鞋這個行業，老年鞋，我們發覺，除了行業老大做成功以后，老二馬上跟著抄，它產品怎么樣，我產品怎么樣，它去央視打廣告，我在衛視打廣告，它去招商我也去招商，它請個老阿姨做代言，我就請個老大爺做代言。第二名能賺到錢，第三名能賺到錢，第四第五名第六名是賺不到錢的。包括我們跟舞極限現在合作的時候，我們發覺如果我們拷貝前面的，跟隨，肯定賺不到錢的，所以我們才會有新的一個品類戰略。我們認為看高能夠使我們看到整個行業的機會。

 

看遠

第二看，我們是看遠，我們希望能夠看遠的，看到整個行業10年以后，看到整個行業變化，看到這個行業終局，這個超級重要，因為什么重要，尤其是我們對于你已經進入前10名或者進入前20名，這里面我覺得尤為重要。

還是舉個例子來說，大概在20年前，他們就有人開空調大會，空調大會像這樣，大概底下做了三四百個空調業的大佬，有人就預測說，在座的可能20年以后，可能有80%人都不存在，當事人說，怎么可能，我們空調賣得那么好，怎么可能不存在，但是你現在看到了沒有？我們空調的CR3、CR4是80%，也就是95%都不存在了。為什么這么看？你看到國外的發展情況，它就是這個樣子，在這種空調行業，他的最后最終格局就是幾家存在。

 

我們再看看10年前，華為余承東說預測全球的手機，也就剩下3~5家玩3~5個玩家。當時華為就以超高的配置做研發，超高的配置做品牌，所以他預測到后來行業情況怎么樣，再去以未來的終局來配置情況怎么樣。我們上個月在寧波也是談了一個產業互聯網的公司，它基本上剛剛起步，但是我們跟他說，這個行業是競爭超級激烈，怎么激烈呢？產業互聯網我們認為細分領域最后能夠剩下兩家，第三家都活不了，所以我們敢對他說，你必須要盡快的做規模做起來，你才有可能活，而不是想辦法短期內賺錢。 這是第二個看遠。

 

看深

第三個看，我們提倡看深什么概念？看深，我們希望能夠識別出這個行業的關鍵抓手和關鍵的動作。我們剛才講到房地產，房地產這么復雜的行業，其實孫宏斌他們提出來，他就三個關鍵動作，哪三個動作？他第一個房地產不是買地，第一個先把地買過來，第二個不是造房，房子造成，第三個賣地，這也很簡單，包括你會看到我們做的很多行業，比如我們做的三棵樹，它的關鍵也是講，第一個定位綠色健康，第二個把產品朝綠色健康改。第三個我們把營銷做好，我們就看深，就能夠把行業關鍵點給抓住。

 

看透

第四看我們提倡是看透，所謂看透，是我們要拉近看，看到行業最根本的，抓住第一性。第一性的詞是阿里士多德提出來，所有的問題你歸根到最后都可以歸根到第一性。這里面其實我們看到，我們以前做孩子王的時候就看到這個例子，孩子王10年前做母嬰零售的時候，已經有30萬個母嬰小店，大概有3萬個公司在里面競爭。如果當時它說從3萬人家，它要從第三萬零一家做到第一名，你們可能都不相信，但是人家就做到了，但做到抓住最關鍵什么？就抓住了，他發覺所有的母嬰店經營，他都是經營產品，你今天過來買一個產品給你，今天過來買紙尿褲，買個紙尿褲給你，買個奶粉給你，但是他發現一個巨大的機會在哪里呢？

 

母嬰這個行業，其實有兩點，第一點它長時間購買，第二點來說它高頻，非常適合做會員，所以他把做會員當做它的最根本點，每開一個開店之前，它都要找到1萬多個會員，它所有的營銷所有動作都是圍繞著會員管理來做的，它就看透了母嬰行業，它認為第一就是做會員，這是第一個。包括后面我們看到的三棵樹健康漆主打綠色健康，包括我們看到我們的易太，其實根本點我們判斷就是說廚房工業化是我們未來的最根本點。

 

所以我們認為通過這4點的話，我們認為是能夠把一個行業給看透，這4點一眼看到的眼光能給我們帶來什么好處呢？幾點，第一個，能夠迅速地讓我們看到事物的本質，能夠迅速地讓我們看到本質的主要抓手。 我們講第三點。

 

03. 一桿子捅到底的策劃

第三點的話我們提倡是一竿子捅到底的策劃，我們提倡說從戰略到策略，從策略到執行，從對外宣傳到公司的里面的策劃，我們都希望是能夠一桿子捅到底，策劃都要一體化。 舉個例子來說，我們對外宣傳其實現在大家都知道，對外宣傳的話，現在媒體是高度的理想化，在高度理想化的情況下，我們的宣傳工具宣傳的點是很多的，但是無論我們的宣傳媒體品種有多少，我們的發聲有多少，但是我們發的聲音都是一個聲音，比如說我們三棵樹，你沒看到，無論是它的網站、IP或者是它的所有的活動，它老板的演講，它的在黃浦江跑的船，所有東西都是綠色健康，對外宣傳一點，你才能夠對消費者形成一個強的記憶。

 

如果消費者把你的觀點給連起來，能夠形成預銷售。一想到這個，首先想到你。想到可樂，就想到可口可樂。第二個是對內，對內我們認為的話就是所有的東西你對外這么宣傳的，你對對內也這么做，因為現在跟以前是不一樣的，以前可能你宣傳一套做一套是可以的。現在你宣傳跟做得不一樣，我們認為是不行的，比如說綠色健康，你宣傳了，后面你所有的產品要綠色健康，必須要是吧？你綠色健康你產品要不要貴一點，要提點價提價對吧？你22家門店是不是也要綠色健康，對，都要圍繞這個來。所以我們以為對內也要有一套，形成以對外為核心的一套整體的運營辦法。我們希望讓每一個品牌動作都能成為引擎，能夠強化引擎，能夠驅動引擎對吧？成為一個總的組成部分。

 

整個體系解決方案，我們其實經過10年左右發展，我們也總結出一套規律，所以怎么把這個公司做好，怎么把品牌做好？如果說要把它講復雜的話講很復雜，我把所有的MBA的書大學的書，拿過來都可以把整個屋子給充滿，我覺得都可以的。但是我們也可以把這些書讀得很薄，薄到什么程度，就是這兩句話，我們認為企業首先是要找到屬于自己的井口，第二把井打透。其實找到井口我們認為是相當不容易的部分。

 

為什么這么說？現在每個人都拿個鉆在底下鉆，每一個空的地方都有1000個人在拿著鉆在底下鉆，到底哪塊適合你的，到底你的能力圈在哪個范圍，這里面我認為搞得清楚的人其實不多，那怎么搞清楚，這里面我認為真得要有一個深度的思考，深度的挖掘，深度的研究。

 

第二個，你這個井口找到了，你的一切配稱都要上去，包括你的產品價格渠道都要全部上去，有時候還必須在短期內能夠占領住消費者心智，短期內能夠形成行業的領導地位，這個我們認為是比較關鍵的。這里我們是希望能夠帶領大家能夠把這個書給讀薄，這些我們也經過長期地實踐，我們也提供一個戰略落地的保證體系。在這個圖，我們是叫做把書再從薄讀到厚，什么概念你會看到，我們無論是從戰略定位到核心戰略系統到核心的子策略體系，到增長策略到攻堅，因為發覺我們是一個體系，這個體系真正展開大概要3~5年這么長時間。

 

其實很多時候我們跟客戶都說，我們交給你們的不僅僅是份報告，是一套戰略體系和落地解決方案。一個報告完成，我們認為僅僅是項目的開始， 其實我們認為一個體系化策劃跟一個單點策劃，我們認為是一個體系競爭跟單點競爭的關系。現在很多時候，現在很多人都覺得生意不好做，生意不好做，其實很多時候我們要捫心問問看，我們到底在商業上有沒有非常深度的思考。現在很多時候過來跟我們溝通的企業，我們發覺他很多時候在me too的現象非常多，我也是。你有這個產品，我也是。比如說前不久我們有一個做農產品的，比如說人家做了一個這種面，我也要這種面是吧？

那我的宣傳可能跟對方可能有很多的類同，所以我們發覺一個問題在哪里呢？就是說如果別人做這個樣子，你也做這個樣子，現在競爭你很難脫穎而出，這是第一個。

 

第二個，單點競爭你是很難突破的，什么叫單點競爭？比如說以前我廣告好，我可以脫穎而出，我以前我產品好 ，可以脫穎而出，現在我們認為不是了，現在我們認為要體系化競爭對單點競爭，這里面就非常有競爭力。

 

其實我們上午看到很多案例，我們是證明我們論點的，比如說我們的舞極限，你會看到即使在疫情這么差的情況下，即使在同行下滑50%的情況下，我們的客戶還有200%的增長。 我們看到媽咪全知道，即使在同行上下3%的情況下，昨天我們跟涂總吃飯的時候，他說今天還翻兩番，翻兩番，就四倍的增長，我們看到我們易太，今年這次的對手，在不好的情況下，我們也有比較大的增長。所以我們認為其實我們經過這么多年的一個實踐經驗，我們認為一個體系化競爭，的確它是能夠對單點競爭，還有對一個“me too”這種戰略形成碾壓性的優勢的。

 

04. 一以貫之的執行

第四部分我們講一下，我們提倡一以貫之的執行，就是說我們一個策劃出來以后，基本上我們感覺保鮮期是只有6個月，我們必須要雙方團隊，甲方跟乙方團隊，整體來說把體系執行給出來，我們自上而下的分解策略，能夠確保各個部門能夠做正確的事情，我們自下而上的推進策略，能夠確保各個部門的正確做事情。

 

在戰略執行的時候，我們希望大家都聚焦在一些有價值的執行，哪些有價值的執行，比如說我們也總結出，企業增長的，有對企業比較有價值的增長的十六大的增長機會，我們快速放一下十六大增長機會有哪些？ 比如說我們有產品組合，比如說我們有樣板市場打造等等，這些組合我就不一一列舉。

 

那第9~16我就不一一說，比如說我們有OAO是吧？有飽和度廣告攻擊等等，這些東西我們這些增長點，我們認為都是需要我們拿出，根據實際情況來拿出不同的組合來去施行。但我們要識別整體的增長機會，識別出我們最關鍵的任務。其實很多時候我們發覺一個問題在哪里？ 就是說企業家他的時間是很寶貴的，企業家每年做的動作有上百個，其實很多時候我們在想，如果我們要你把你的動作，把最關鍵的三個抓出來，你能不能抓出來？ 能不能把最關鍵地三個動作給抓出來，你把這三個關鍵的動作抓出來了，你比別人做得好，你就在主策略上就勝于對方的。

 

我們這個問題其實跟很多企業家都有過溝通，其實這三個關鍵動作，我們認為是很多企業家都不是想得非常明白，如果你真得想明白，你一年說我哪三個工作是我最關鍵的動作，有這三個關鍵動作來帶動我整個企業發展，其實我覺得企業整體來說，它的增長是可以預期的。

 

舉例說，比如我們像三棵樹一樣，三棵樹抓住了哪三個關鍵工作呢？ 第一個我認為它的定位，它定位的綠色健康，把綠色健康這一點嵌到消費者的腦中，把這點給占住。為什么要占住這點呢，我們去調研的時候發覺，消費者有64.8%買油漆的時候會先關注健康，所以要把這個第一痛點給占住。第一個定位的很清晰。第二個來說就是說，它基于此在做很多的綠色健康的產品，我定位了我產品也是要綠色健康的。

第三個就是我圍繞著綠色健康做一系列的營銷動作，讓大家都知道我們是這個樣子的。都知道我們是三棵樹的油漆，是綠色健康，我認為他做了三個非常關鍵的動作。

 

在執行里面我們認為還有另外一點就是品牌接觸點的持續改善。我們認為無論是在調研到你的戰略產品、價格渠道，你的營銷，整個過程在執行過程中，我們都要不斷去檢查這些東西，是否我們當時做的策略是不是對的，我們做的策略跟客戶的想的是不是一樣的，我們要不斷的去計劃去做去檢查，再去不斷的循環，再檢測我們的PDCA。我們希望這個執行能夠結硬寨，打呆仗，能夠傻一點是吧？整個執行要做得徹底，能夠持續改善。

 

我們希望說我們整體的執行，能夠成為企業的每一個員工的每一個基因。這樣來說，有好的策略把它執行出來，這樣我認為結果就不會差到哪去。

 

05. 一往無前的團隊

第五部分我們介紹一下我們的團隊，柳傳志也講過他的管理三要素，搭班子，定戰略、帶隊伍，其中有兩點講的是隊伍，可見隊伍的關系對于一個咨詢公司來說是非常關鍵。這樣看我們公司的團隊，我們大概有哪些特征？我們簡單的講幾點。

 

第一個我們認為我們整體來說，我們公司的，咨詢公司跟一般公司有點不一樣地方在哪里呢？我們是騎過馬出生的，比如說我們都有大公司的經驗，我們也有創業公司的經驗，像我們何總以前在四大做過，也自己曾經創立過公司，曾經在6年左右時間做到細分領域的第一，并且占了60%份額對吧？

 

包括我這邊以前也在一個有4個上市公司大公司做過，也曾經在一個公司里面從創立到上市的經歷了整個過程，有大公司的創業經驗，它有個什么好處？很多時候我們跟企業家很多共同語言，比如說我們第一時間到舞極限，到張總那去的時候，我記得是十點鐘飛機到他那邊去，然后一起聊，聊到晚上八點，聊了十個小時。上個月我們到寧波也是，到一個工業互聯網企業，跟老板說，我們十點鐘到，從聊聊到吃中午飯，中午飯吃完繼續聊，聊到晚上八點鐘，我們會跟企業家很多共同的語言，我們非常懂企業家，懂企業家的想法是怎么樣的，懂他想的問題怎么樣的，這是第一個。

 

第二個來說，我們由于有很多的經歷，我們還能給企業家提供很多有實戰意義的 solution解決方案，所以我們感受到我們經驗跟一般公司還是有點不一樣的地方。

 

第二個，就是說我們公司在發展這么多年的話，我們其實碰到過種種困難，比如說我們剛才講的外貿，很多人問外貿企業怎么做國內第一，怎么在一個不知名的品類打出品牌來。

比如說有個行業老大，我們怎么突破這個行業老大的封殺，比如說傳統企業怎么做產業互聯網等等，其實很多企業家朋友，你們碰到了問題，說白了我們可能在幾個月前幾年前都已經碰到過了，并且來說我們有很多解決方案的。所以很多時候我們也在講，如果你們有問題的話，你們可以嘗試跟我們聯系，跟我們溝通。 為什么這么說？這個問題可能我們都碰到過。舉個例子來說，河上也有座橋了，你們就沒有必要每次過橋的時候都去脫了鞋下水去走一走，這個就沒必要。這是第二個。 

 

第三個就是我們感覺到我們這個團隊叫不忘初心，堅持到底什么概念？我們做咨詢其實很累，為什么我們實際上做每一個案子，所以我們都要花很多時間去做。我們感覺到很累，但是我們也感覺很開心，為什么開心？我們克服一個個問題的時候，我們感覺非常開心。這是第一個。 第二個來說，我們的確是比較熱愛這個行業，為什么，我們感覺到每一次幫助企業家解決問題，每一次能夠跟企業一起成長，我們都感覺到由衷的開心。 我們也希望說過去30年是中國制造30年，未來30年是中國的品牌30年。我們也希望跟大家一起走進未來的偉大的30年的品牌時代。

 

06. 一脈相承的價值觀

第六個講一下我們一脈相承的價值觀，我們看看我們的價值觀是怎么樣的。我們提倡的第一個的價值觀就是說“正道誠信、真知灼見”。解釋一下什么是正道呢，我們企業在做的每個事情，我們都是唯一個目的，就是協助企業家取得勝利，這是我們的唯一目的。我們覺得企業家的成功才是我們成功，企業的長久成功才是我們成功。

 

所以很多時候，我們會把這種壓力push到我們整個團隊當中來，大家都知道，我們其實跟很多企業家的簽約，我們都不要求強行綁定，為什么不要求強行綁定？我們就是要把壓力傳遞到每個團隊，我們會告訴團隊說，做得好，企業家就繼續跟你合作，做不好了企業家可能不跟你合作了。所以我們希望說，我們給的每一個解決方案都是有價值的，有value的，對企業是真正有幫助的。

 

第二個誠信，就是我們很多時候，對很多問題的看法，懂就懂，我們覺得不行就不行，包括我們其實跟斯柔菲的合作，王總，其實我們王總很多想法，我們否定過他很多想法，一開始的時候王總可能也很堅持他原來的一些思路，但是經過多輪溝通以后，他們還是相信我們，包括做乳膠枕的時候，前面我們做過很多的探討，比如探討要不要做乳膠床，要不要做小孩的乳膠床，我們做過很多分析，其實還有很多時候，很多售前的客戶來到我們這里，很多人都興沖沖來到我們公司，說我們有個非常大的big idea，這個過來能不能夠幫我做個策劃，所以我們跟他聊了半個小時，我們覺得你完全行不通，對你最好的建議。就是把 business plan 給close掉。就把這個商業計劃close掉，可能對你來說是最大的好處。一般他們走的時候都很憤怒，覺得你沒眼光，但是很多時候他真得想明白，過了兩三天以后，他會發個微信過來說，李總你們說的是對的，這個有點意思。

 

第三個我們提倡“真知灼見”，我們希望我們提供的所有想法，解決方案，都是能夠跟企業家能達成一致，或者是很多時候我們能夠超出企業家的想法，我們是怎么做到這一點，我們覺得是通過4個方面做到這一點的。

 

第一個，我們其實公司有通過這么多年發展，我們大量的資料，這是第一個。第二個來說我們有大量的案例，我們積累了將近上千個案例。第三個來說我們這個團隊有非常多的實戰經驗，很多人都在這行業做了十年二十年，每一個案例過來之后，我們都會有各種的頭腦風暴來論證，得出結論，也要有時候會再把它推倒，重新再來。 通過一次一次的擊球，通過無數次擊球，使我們擊得每一點更加準確。如果大家打過乒乓球，打過羽毛球都知道，你只有通過無數次訓練以后，你的下一個擊球點才會更準。這是第一個。 

 

第二個是我們就是說，我們的服務理念就是說是以終為始，我們實際上說，能夠協作企業家能夠以終為始做的每一個動作，都是對最終結果產生效益的。做的每一個動作都是對未來的結果產生正向效應的。我們提倡“凡事徹底”，這什么概念，我們希望如果真的是我們在好的地方，我們希望能夠是五倍十倍的壓強壓過去，能夠絕對比對手做得好。對手做得好的地方，很多時候我們不一定要抄對方，因為抄是抄不來的，每個企業都有自己家的長處，我們需要在我們好的地方做得比對手強5~10倍。

 

07. 一路相隨的合作伙伴

第七點我們提倡，我們希望是一路相隨的合作伙伴，什么概念？其實我們跟很多已經合作的客戶的話，是我們再用一句話叫因為合作、所以朋友。這句話是泰昌的王昌華，他在寫一個客戶感言的時候，發出來我看了之后很有感觸，他說跟歐賽斯的合作可能不是因為朋友才合作的，而是因為合作以后成為朋友，我覺得我們跟在座的很多朋友都是，包括跟易太的兩位老總，郭總跟徐總。

我們因為合作成為朋友，我們跟我們遠道而來的四川的兩位朋友朱總跟馬總，也是因為我們去年合作而成為朋友，包括我們很多很多，包括我們跟我們的吳總等等，都是因為合作成為朋友，因為為什么？我們覺得，第一個我們還是很真誠的對待每個客戶，第二個我們給客戶提供很多的價值，對于很多沒合作的客戶，我們用一句話叫“因為知識、所以相交”。為什么這么說？

 

其實大家都知道我們歐賽斯在網上大概有1000多個案例，其實做策劃人他們里面有個笑話說，如果你不懂的，怎么做創意，百度一下歐賽斯，如果你不懂得怎么做策劃，百度一下歐賽斯，里面有很多的資料，我們大概每個季度也有一兩百個企業過來打電話過來找我們，我們也會挑選相當一部分企業過來跟他深度溝通。我們在不斷溝通的過程中，跟大家也是慢慢結成了很好非常好的朋友。展望未來，我們的想法是這樣的，其實過去十年我們感謝很多客戶，感謝有你們對我們的支持，也非常感謝你們在過去的十年過程中，從各個方面對我們的一個支持，有的可能會從精神上，有的可能項目上對我們的支持。

 

未來十年我們也希望能夠跟你們一路相伴，能夠大家一起走進未來的偉大品牌的30年。