深度思考Sam's Club及Costco的本質是什么？

山姆俱樂部及Costco是一家賣什么的企業？

零售？倉儲？批發？

都不對。山姆俱樂部及Costco是一家賣服務的企業。

我們先來看看2018年Costco的表現。

總收入：1416億美元

營業收入：45億美元

凈收入：31億美元

會員費收入：31億美元

看最后兩個數字，有點門道了吧？Costco光是會員費一項，就收了31億美元，而這幾乎就是它的全部純利潤。

所以說，Costco的主營業務收入來自會員費，它的主營業務就是發展會員，而它吸引會員的方式主要就是向大眾消費者提供集體議價能力這項服務。

Costco及山姆俱樂部自己的定位，代替消費者和各大生產廠商議價的服務提供商。Costco的會員越多，銷量越大，它的議價能力越強，所提供的產品越物美價廉，就能再吸引更多的會員，從而形成良性循環。

美國中產階級家庭采購食品的平均花銷是4000多美元每年，而Costco的銷售量中，一半多都來自于食品，結合每張會員卡花銷1500美元，一半也就是750。這就是說Costco會員每年把自己食品開銷的1/6到1/5花在了Costco。中國的中產階級是否能提供這個強勁的購買力，是否愿意把這個購買力放到Costco，我比較存疑。

再來，議價能力強了，是否能帶動更多的會員呢？這個我也比較存疑，大概率是一家辦卡，采購一次，幾家分貨的模式在中國比較可能出現，畢竟中產都住高密度住宅區。

所以服務提供商Costco在中國能否成功的關鍵就在于，它提供的服務是否是目標客戶需要的，以及目標客戶會花多少錢為這個服務買單。

中國的消費者對山姆會員店及Costco又是怎么評價的呢？

Costco根本的價值是什么？

Sam俱樂部與Costco的對比

知乎上網友對Sam Club有什么值得買的東西的評價。

注意到，消費者核心認為有價值的產品停留在一些普通產品上，而且會員卡也是有倒賣的。

閉眼思考，Sam's Club的核心競爭優勢是什么呢？

其實有一條根本的，就是母公司沃爾瑪做為去全球第一零售商這樣一個巨牛無比的存在。只要Sam's Club為會員調好了對的商品，單品的材銷量就能足夠大，使得山姆會員店向供應商采購時獲得更好的價格與商品品質上的優勢，從而給山姆會員店創造品牌價值，吸引更多潛在客戶成為山姆會員店的會員，進而加強沃爾瑪對供應商的話語權，拿到更多供應商的邀約、更低的采購價，更好的質量，形成一個相互增強、正向循環的一個閉環路徑。

商業模式在中國本土化的深度思考

Costco最大的賣點在于Bulk Sale, 大批量銷售，量大、質量高、價格低。

但是這要求一個大家庭并且要有大量的儲物空間。在中國，核心家庭成員相對少（夫妻帶一個或者兩個孩子），消耗量相對較少。房價直接決定了儲物空間幾近于奢侈。人都沒地方住舒服，還給成箱廁所紙讓位？！

但是，此處為轉折點?? 物價飛漲的今天，價格低到一定程度會實力碾壓缺乏存儲空間帶來的弊端。畢竟用低廉的價格買到質量相對高的物品，還是相當對中國人的胃口的。中國人不就圖個“實惠”嘛！某寶買的某些東西，正品還是得不到保證...

推薦幾個家庭或者與爺爺奶奶外公外婆的家庭一起去Shopping，然后回來分，還是相當劃算的。畢竟洗衣液、廁所紙、廚房紙、洗潔精、洗發香波等快消品消耗速度還是蠻快的。目測會火代購加分銷業務。

costco的護城河在于最大化消費者剩余（consumers’ surplus）與會員費之間的gap, 并且隨著會員人數增加，這個gap越來越大，最終使競爭對手不可超越。所以能否持續有穩定的會員增長，真正收得到會員費，是關鍵。說起來知乎的優勢也在于內容的gap越累越高，最終使競爭對手難以逾越。

costco中國未必會成功，開業第一天我們已經見識了消費者暴露出來的消費素質。麥德龍為啥在中國干不下去，有一些參考性。按照costco的政策，在會員卡到期之前，即使明天就到期，你要求退卡的話，也會退還當年的全額會員費。會有大量的年費用戶會在會員期屆滿全額退卡。中國的電商們應該早就領教過線上羊毛黨的厲害，他們轉戰線下一樣威風不減。

同時，costco會員卡不與個人身份對應，結果是黃牛們可能會成群出現在costco門口，給你一張會員卡，收你N元手續費。個人卡會員費一年299，用一次1元的話，一天刷一次就break even，一天刷兩次就盈利。黃牛辦100張卡，每張卡daily 周轉5-8次，每年營收可以做到多少？聽起來是小錢，但羊毛黨是企業化運作，可以玩出很多的運營花樣。

山姆會員店中國業務鳥瞰

中國的山姆會員商店平均面積都在1萬至2萬平方米，卻僅有4000多個SKU（stock keeping unit，即最小庫存量單位，代表商品數量的多少）。國內和山姆會員商店經營面積相當的大賣場，通常SKU大概在2萬個左右，而平均面積100平方米的連鎖便利店，也有近2000個SKU。

盡管沃爾瑪在中國已經開出了400多家沃爾瑪購物廣場，但它位于深圳福田的一家山姆會員商店，卻在沃爾瑪所有業態的全球所有單店里，已連續9年位列“年銷售額冠軍”。位于北京石景山和福建福州的另外兩家門店的年銷售額，也排在全球800多家山姆店中的第二名和第四名。

而山姆會員商店內來來往往的購物車，看上去幾乎是普通超市購物車的兩倍大，普通購物車通常會設一個可以容納一個小孩坐下的區域，山姆購物車里卻能并排坐兩個小孩。因為山姆會員商店將它的目標客戶定義為國內崇尚品質生活的中高端家庭，二孩政策開放后，山姆的潛在客戶規模正在壯大。

山姆會員店上線了卓越會籍。卓越會籍是在普通會籍基礎上增加了積分返券、高端牙科服務、大家電延保等權益。借助山姆的采購和議價能力，為城市中產階級的會員們提供更定制化的服務需求，從而增加會員黏性。

山姆店中國的底層邏輯：堅持質價比，不斷放大消費者剩余

山姆會員店在中國23年的前行，正在不斷放大“消費者剩余”，讓消費者獲得更高滿足感。

@零售商業評論

經濟學里面有個詞，叫“消費者剩余”理論，是著名經濟學家馬歇爾提出的。它是指消費者購買產品或服務，從而獲得的回報超過其支付成本的部分。山姆會員店在中國23年的前行，正在不斷放大“消費者剩余”，讓消費者獲得更高滿足感

「零售商業評論」認為，有別于電商平臺主打購物節的做法，山姆會員店作為線下會員制零售實體的代表，其是在打造圍繞“會員”而建立的高質價比的購物系統，從而做大“消費者剩余”，讓消費者獲得更多滿足感。其核心不在于量多，而在于復購率。所以，如果說電商平臺是集中購物節爆發的話，山姆會員店針對會員而言，每天都是購物節

但實則要做好會員制模式非常不易。山姆會員商店中國電子商務與市場部高級副總裁陳志宇表示，“不能只談會員總數量，要做數量其實挺容易，做些促銷就可以把量做起來。付費會員制零售的核心指標是續費率和用戶活躍度。”

那么如何才能提升續費率和用戶活躍度？這個才是模式思考的關鍵。

通過上圖，我們可以發現，一方面就是加大質價比，使得同等的產品價格越來越低。另一方面是要增加更多的附加產品/服務等。這樣就能持續釋放更多的“消費者剩余”，帶來更多的消費滿足感，提升復購率和活躍度。

我們發現山姆會員店其實在抓這兩端。

持續加大質價比。山姆的會員制, 其實是將會員短時間的需求, 疏解到全年，并為其提供全年的高質價比的產品。

我們發現山姆有著全球強供應鏈體系，除了將“安全”并且性價比高的進口產品帶進中國，本土化的產品也做得十分到位，會嚴選全國各地優質產地的食材和商品。這樣在進貨成本上就占據很大優勢，又實現中西結合。

同時能做到商品周轉周期非常短。比如同樣的水果，精品超市可能每月只賣山姆一個周末的量，這樣就能將省出的成本讓利給會員。

更多的附加產品/服務。這幾年，山姆也在體驗上不斷發力。以最近的“山姆式購物體驗”上海店為例，其在品酒區開設了由專業品酒師講授的課程、山姆廚房的星級大廚會教會員如何烹飪、大面積的路演中心會定期展示有趣的新商品等。

再比如山姆的卓越會員，還能享受積分返現、包郵等更多權益。

專業主義。山姆的專業主義其實都是圍繞“質價比”展開的。我們從Member’s Mark牛奶說起。

我們了解到，山姆起初進入中國市場，對于牛奶商品，如果直接從市場采購，按每升20多元的售價，能夠確保談下至少20%的價格。雖然可以節省精力，并降低風險，但有一點做不到，就是對會員利益最大化。

山姆于是建立自有品牌Member's Mark銷售牛奶，銷售鏈路直接從工廠到消費者，典型的M2C模式。這樣就省去了中間渠道商的費用，價格從原來的20元/升最終下調至11元/升。山姆將這部分利潤空間完全釋放給會員。

可以說，讓會員沒有理由不買單。除了牛奶，對商品的品質標準也都有著同樣近乎苛刻的高要求。比如香蕉是1000支中選4，草莓需要經過263項檢測…

正是由于對品質的死磕，才顯得其對會員的用心之處。

長期主義。山姆從不追求短效行為，而是堅定給會員做長期服務。從一頭牛到餐桌就長年在堅持。

山姆也具有先見能力。其發現中國人習慣吃豬肉，但更有營養價值的牛肉卻還沒普及，于是將正版澳牛引入中國。對牛的飼養方式也嚴格不放過，量尺喂牛，專人牛仔定時陪跑，還幫牛設立“專屬保溫間”。而且，山姆還做到了牛只到餐桌只要2小時。

最重要的是，這樣出來的一塊原切谷飼西冷牛肉平均只賣30元，比一般市場價格便宜了至少40元。我們綜合計算了下，這樣的定價山姆基本不賺錢。

但就為了“這只?！?，山姆長年在堅持。到現在，山姆已經掌握了80%谷飼100天正版澳牛市場。

正是在“專業主義”和“長期主義”的推動下，才讓山姆會員店擁有了280萬的鐵桿粉絲，也是其能23年在中國市場穩中求勝的法寶。

我們此前研究過其他的國外付費會員制零售品牌，但同樣的模式在中國卻行不通，比如麥德龍在2010年取消了付費會員制。而山姆前20年在中國市場的發展并不快，其背后真正做的是圍繞“會員生態”的精細打磨。

消費者如何看待Costco及山姆會員店

Costco及山姆會員店之爭

Costco在上海開店一日，就因中國用戶的“熱情”而被迫采取限流措施（每天2000人），事后Costco股價兩天狂漲560億人民幣，且三天內會員注冊人數也超過10萬，Costco的開門紅將會員經濟推到中國零售行業的幕前。談到會員經濟，就不得不提另外一家在中國耕耘23年的倉儲會員制商店——山姆會員店。

其官方給出的數據顯示，截止2018年11月，山姆會員店在中國的注冊會員已經超220萬。Costco開店上海閔行，揭開了會員經濟在中國零售行業的“楚漢之爭”。面對來勢洶洶的Costco，外界普遍對山姆會員店表示擔憂。那么未來中國零售行業會員經濟是走高端路線的山姆會員店繼續引領潮流，還是以普惠路線的Costco后來居上，成為會員經濟的代名詞呢？在尋找答案之前，我們必須得從多個層面詳細分析兩者的差異。

新中產VS輕中產

用戶是商業的核心要素之一，用戶規模、潛在用戶、用戶客單價等因素都能較為真實的反映出企業的經營狀況，這就好比士兵的體重、身高關系到軍隊的戰斗力一樣。

■ 山姆會員店

沃爾瑪于1983年推出的高端會員制商店，在1996年正式進入中國市場，至今已有23年歷史。山姆會員店官方數據顯示，目前山姆會員店在中國注冊會員超220萬（全球注冊會員超5000萬）。

從山姆會員店的歷史發展來看，其會員增速較低。

目前，山姆會員店經過23年的發展會員數才為220萬，不及在全球會員數的十分之一。山姆會員店在中國會員增速慢的主要原因與它的用戶定位為新中產人群有關，比較20年前的中國新中產人群規模還較少。

但是山姆會員店在中國仍有規模不小的潛在用戶。隨著中國中新中產（人均年收入21萬）階層規模的激增（胡潤發布的《2018在中國新中產圈層白皮書》顯示中國2018年新中產規模達到了3321萬戶，約1.1億人），山姆會員店在中國具有足夠規模的新中產人群。此外，山姆會員店的會員忠誠度也較高。

山姆會員店給出的數據顯示，山姆會員店年費為260元的普通會員續卡率約為70%，而年費為680元的“卓越會籍”的會員續卡率在80%左右。

數據來源：艾瑞咨詢

■ Costco

Costco成立于1976年，目前是美國最大的連鎖會員制倉儲量販店，其在全球共有9430萬注冊會員（2018年數據）。而據北京商報消息稱，Costco登陸上海短短三日，其注冊會員規模就突破10萬大關。

Costco在中國短短3天便收獲10萬“粉絲”，與Costco的用戶定位也有著密切關系。Costco自成立之初就走高性價比路線，其用戶也多為美國的普通群眾，按中美兩國居民收入差距來看，Costco在中國的用戶定位就是輕中產（人均年收入13萬）。艾瑞咨詢發布的《2018年中國輕中產人群研究報告》預測，到2020年中國輕中產規模將達到3.5億人，足夠的輕中產為Costco未來用戶增長提供了廣闊的空間。

由于Costco進入中國市場不久，在用戶粘性方面暫時還沒有具體數據，但從Costco在歐美等地區的相關數據可為Costco在中國的會員粘性提供參考。

騰訊云社區消息顯示，Costco在全球平均會員續費率高達91%，表明用戶對Costco的粘性較高。通過對比可以看到，山姆會員店與Costco由于用戶定位的原因，在用戶層面的表現也各不相同，現在看來Costco在用戶層面相對更有優勢。

在潛在用戶方面，由于Costco面向的輕中產群體，因此它在中國潛在用戶規模遠高于山姆會員店；而在用戶粘性方面，Costco 91%的續費率遠高于山姆會員店80%的續費率。

面面俱到VS點面結合

影響企業經營的因素有很多，在沒有服務時用戶們看價格，在價格差別不大的情況下用戶往往選擇服務更好的企業。山姆會員店與Costco在商品價格上大體沒差（除開店活動外），因此服務就成為兩者比拼的對象。

■ 山姆會員店用戶定位于新中產的山姆會員店，在服務上考慮較為面面俱到。在“硬”服務上，山姆會員店為用戶提供了超1700個車位（北上等地區車位數2000+），能夠最大限度的滿足會員的停車需求。

另外為用戶提供了超4500個SKU，盡量減少用戶挑選的所花的時間與精力。此外，店面面積普遍在20000㎡的山姆會員店還提供了足夠空間的會員休息娛樂的場所，例如咖啡廳、親子游樂園等。

在“軟”服務上，山姆會員店時不時的為會員提供試吃試用服務，其有數據顯示山姆會員店每月送出50萬份試吃和試用商品，基本上是每4個會員都享受到了這種服務；并且山姆會員店與京東到家與達達開展了物流服務，支持同城一小時送貨上門與購滿2000元48小時免費配送服務。最后說的是山姆會員店的售后服務，目前僅提供15天內未破壞包裝的退換貨服務，但會對長期不活躍的會員會進行主動退還會員費。

■ Costco

定位更為普惠的Costco，在服務上則更加注重“點面結合”。在“硬”服務上Costco與主流倉儲會員點類似，該有的服務一個不落。Costco在上海也會員提供了1300個停車位（最大的Costco），基本上能夠滿足日常用戶的停車需求（活動時滿足不了）；并且Costco在減少用戶挑選商品的時間和精力上更進一步，其店的SKU差不多在3500-3800之間。

在“軟”服務上，Costco的服務就比較激進了。這主要體現在其售后規則上，Costco的售后服務除珠寶外，大多數商品都支持不限期、無條件退貨。另外會員在會員期內可主動注銷會員卡，并且全額返還會員費（目前已有大批會員排隊退卡）。

數據來源：Costco臺灣官網整體來說，山姆會員店在服務層面較Costco有著更大的優勢。無論是提供的車位數、休息娛樂空間等“硬”服務，還是試吃試用、1小時同城配送、48小時免費配送等“軟”服務都更周到細致。唯一美中不足的就是山姆會員店的售后服務較Costco稍遜一籌，這一回合山姆會員店優勢更大。

深本土化VS淺本土化

從公開的資料與實際體驗來看，山姆會員店與Costco在中國的運營層面也存在較大差異。

■ 山姆會員店

深耕中國市場23年之久的山姆會員店在中國采取了更為激進的本土化運營策略。一方面，山姆會員店向中國的盒馬鮮生、每日優鮮等新零售企業學習“前置倉+即時配送”的運營模式，用來提升會員們的購物體驗與門店服務半徑；另一方面，山姆會員店也在積極適應中國用戶網購的習慣，早在2010年就向深圳用戶推行了網上商城，后又向全國會員開放山姆會員網上商城。不僅如此，山姆會員店近兩年還與京東商城、京東全球購開展合作，全面適應中國用戶網購的習慣。

■ Costco

正式進入中國市場不到半個月時間的Costco在運營上大體沿用的美國模式，在本土化策略上除商品品類為中國用戶喜愛的物品和在天貓上開設有網上商城外，并無過多本土化動作，中國零售市場流行的“新零售”要素，Costco統統都沒有。在本土化運營方面，山姆會員店較Costco更懂中國用戶心。但Costco進入中國不到半個月時間，本土化運營或許還未體現出來，因此兩者在本土化運營層面整體上各有千秋。

未來會員經濟新特征

多元化、垂直化

漢王劉邦代表新興地主階級，霸王項羽代表傳統軍功貴族，楚漢之爭其實就是階級話語權之爭。同樣的，Costco的目標用戶以輕中產為主，其代表的是尋求經濟的、高性價比的普惠會員經濟。

而山姆會員的目標用戶以收入更為豐厚的新中產為主，代表的是追求高品質、高體驗的高端會員經濟?，F在，Costco與山姆會員店以倉儲會員制的模式爭于中國，本質也是會員經濟模式之爭

Costco及山姆會員店適合中國國情嗎？

Costco是非常適合美國式生活的：所謂美國式生活，就是哪怕在灣區、西雅圖等地，除了市中心的極少區域，都是地廣人稀。像中國那種密集的商業區很少，飯店、超市、上班的地方等都是完全分開的。所以美國人一般的習慣是周末買菜和水果放冰箱，吃一周。

Costco之所以受歡迎，是因為它是多合一的功能體，試著羅列一下：

食品量大、新鮮而且便宜，從生鮮到冷凍到零食

有熟食、有速食食品（而且質量很高）

有保健品營養品如魚油COQ等

有衣服、玩具、書籍、家具、電器、用具、新奇產品、電子產品等

賣酒，且種類繁多

還有很多奇特的產品，比如韓國補酒，月餅，甚至還有茅臺酒（好像300多美元一瓶？）

提供相對便宜一點的加油（這對美國生活來說極其方便）

提供車輛服務：換胎等

周末提供試吃；還提供近乎免費的熱狗、pizza、飲料，2、3美元足以喂飽一個人

提供很多裝修等家庭服務；提供驗光服務；提供旅游訂票服務；

所以Costco的魅力，主要在于周末只去這一個地方，足以滿足一個標準的美國家庭（4口人）的所有人的所有要求，兩個小時可以完成一周的全部補給，人和車。

更別說購物體驗較好，空間大，退貨政策（這個全美國都差不太多，并無多少真正的優勢）等。

然而問題在哪里？首先也是最主要的是浪費嚴重，適合生活方式粗放的家庭。有一種說法，說Costco買的東西，只要吃掉一半就算值得了，可見浪費有多嚴重。由于量大不好規劃以及沖動消費，Costco買的東西浪費率是非常高的，所以盡管價格低，但是浪費也多，其實未必比普通超市劃算多少。

在美國背景下這并不是一個多么大的問題，因為本身Costco的目標是中產及以上，中產階層的食品消費占支出比例很小，俗話說就是食品便宜，大家不在乎浪費。如果換一個理性的角度想，這也是一種效率的妥協：中產階級的時間寶貴，他們愿意過度儲存導致浪費食物，也不愿意浪費時間在每天補給食物上——當然，其根源還是在于超市不方便，居民區和商業區分開。

然而在中國恐怕不然，Costco的食品質量不錯，恐怕除了上產和富人，很難不在乎高達30-50%的浪費；并且中國超市之發達便利，其實幾乎完全抵消了Costco在美國的購物效率優勢。

第二個問題是目標人群。Costco的目標人群是中產，中產是美國人口的主力，人口上是占據優勢的，所以Costco天然不缺顧客，而中國的階層是金字塔而非菱形，并且中國的中產無論消費能力還是比例，都小于美國；所以只有在北上廣這些城市，中產數目眾多且消費能力強大的情況下，Costco才有市場，到其他N線城市，Costco這種很難支撐。

第三，Costco是否會帶來一些獨特的產品，比如魚油之類的呢？當然會，但大概率也會被代購者買走從而流向沒有Costco的地區。最終的大頭利潤并非Costco所有。君不見，前一段美國哪里的Costco衣服打折，結果一群代購沖進去狂買，嚇蒙了顧客。

最后，Costco的物流問題。我不是物流專家，但根據Amazon的物流經驗略懂，物流很大程度是個規模問題——規模越大，調度越復雜但越高效。所以Costco如果上海地區有個30家50家，那一切好說；如果只是一兩家，其實物流成本也不會低。而且要考慮到，美國的社會是高度同質化的，就是去最窮的州和最富有的州，人們也都用得起Costco，產品也都差不多的，完全可以全美采購和調度，中國可不然。

綜上，Costco進入中國的問題，并不在于文化上水土不服，比如退貨這些，這都是表面上的小問題。更多的問題是Costco的模式是純美式的，很難適應中國顧客的生活方式。所以對電商不會有什么實質性影響。

當然，Costco也不一定會失敗。更多地，應該是一種文化體驗場所，類似上海的迪斯尼、Texas Roadhouse之類，偶爾去一次很有趣，經常去沒必要。

Costco，的確某種程度上代表了美國中產的經典生活方式。挺舒服，也挺無聊。

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歐賽斯渴望與眾不同。

歐賽斯渴望成為立意高遠、格局宏大、思維深邃、洞察深刻、商業敏銳，渾身上下又充滿了創新的氣息的公司。

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歐賽斯不認為自己單純是一家策劃公司，或者說是一家創意公司，或者說是一家數字營銷公司，歐賽斯更愿意認為自己是一家戰略與技術驅動型的品牌咨詢創意公司，歐賽斯認為當咨詢顧問懂得創意的時候是偉大的，歐賽斯認為當品牌開始擁抱數字化手段的時候是偉大的，歐賽斯是認為當嚴謹的商業邏輯與腦洞打開的創意發想相結合是偉大的，歐賽斯認為系統化的品牌咨詢與最前沿的技術相結合是偉大的；歐賽斯立志于用前瞻性的視野、時代發展的高度、對商業深刻的理解及洞察構筑歐賽斯的方法論體系。

歐賽斯渴望用領先的思想、正確的方法及多元化優秀的人才武裝自己，歐賽斯努力工作、深度學習，歐賽斯開放、共享、迭代、跨界，建立一個“以奮斗者為本”的學習型組織，打造一個“不斷迭代、兼收并蓄”自我更新的知識管理體系。

歐賽斯認為要達到以上目的，需要實現統一及多元矛盾統一。統一即六大統一：價值觀統一、文化統一、方法論統一、形象統一、管理統一、財務統一；多元即人才多元、團隊多元、策略多元、創意多元、風格多元、設計多元。