中國企業品牌驅動增長通常來說都分為以下三個階段：
1、產品驅動增長階段
2、渠道驅動增長階段
3、消費者驅動增長階段
----- 《歐賽斯方法v2.0》

產品驅動增長階段就是找到產品切入口，先把產品有效地銷售出去，先實現資金回轉，先生存下來，再逐步擴張。

渠道驅動增長階段就是產品已經經過市場驗證，銷售模型已然成立，需要通過渠道的力量進行迅速的放大及倍增。

消費者驅動增長階段就是渠道中的產品也足夠豐富，并且同質化程度越來越高，渠道供大于求，消費者心智占領成為品牌的終極戰場，消費者驅動階段品牌進入到迅速集中的馬太效應過程。

老干媽的成功前期是產品驅動的成功，老干媽在百度百科上的定義是 “老干媽（陶華碧）牌油制辣椒是貴州地區傳統風味食品之一。老干媽是國內生產及銷售量最大的辣椒制品生產企業，主要生產風味豆豉、風味雞油辣椒、香辣菜、風味腐乳等20余個系列產品。在大多數國外購物網站上老干媽都直接譯成"Lao GanMa"， 也有譯成"The godmother"。

老干媽早期的增長完全是產品驅動型增長

1989年，陶華碧用省吃儉用積攢下來的一點錢，在貴陽市南明區龍洞堡的一條街邊，用四處撿來的磚頭蓋起了一間房子，開了個簡陋的餐廳，取名“實惠餐廳”，專賣涼粉和冷面。為了佐餐，她特地制作了麻辣醬，專門用來拌涼粉，結果生意十分興隆。

有一天早晨，陶華碧起床后感到頭很暈，就沒有去菜市場買辣椒。誰知，顧客來吃飯時，一聽說沒有麻辣醬，轉身就走。這件事對陶華碧的觸動很大。她一下就看準了麻辣醬的潛力，從此潛心研究起來。經過幾年的反復試制，陶華碧制作的麻辣醬風味更加獨特。

很多客人吃完涼粉后，還買一點麻辣醬帶回去，甚至有人不吃涼粉卻專門來買她的麻辣醬。后來，她的涼粉生意越來越差，而麻辣醬卻做多少都不夠賣。一天中午，她的麻辣醬賣完后，吃涼粉的客人就一個也沒有了。她關上店門，走了10多家賣涼粉的餐館和食攤，發現他們的生意都非常好。

原來就因為這些人做佐料的麻辣醬都是從她那里買來的。第二天，她再也不單獨賣麻辣醬。經過一段時間的籌備，陶華碧舍棄了苦心經營多年的餐廳，1996年7月，她租借南明區云關村委會的兩間房子，招聘了40名工人，辦起了食品加工廠，專門生產麻辣醬，定名為“老干媽麻辣醬”。

食品之爭，最重要的是口味之爭，口味之爭首先是搶占最普世的口味。老干媽很好的平衡了辣和香，讓最大多數消費者接受，以至于很多消費者一段時間不吃，都會非常惦記。中國市場上，跟隨戰略隨處可見，超過首創產品也是常事。但是，老干媽的銷量冠軍產品風味豆豉，熱銷多年，卻無一家產品能與其抗衡。究其原因，主要因為豆豉是發酵產品，屬于復合口味，恰到好處的豆豉產品，給人豐富口感，也在餐飲菜肴中被廣泛應用，其他企業不是不想跟隨，而是達不到老干媽對豆豉產品口感的把握。優秀的產品。產品優秀到成為各種菜的標準調味品，這幾乎是一個奇跡。以老干媽為核心調料的菜品已經很多，而且還在不斷增加。而且口味都以使用了老干媽為正宗，這是一個強大的吸引力。

在產品驅動型增長階段，企業最大的戰略是生存，創始人最好的“絕招”：拼！苦拼！苦活累活親自拼！

陶碧華認準了一個“管理絕招”，那就是：我苦活累活都親自干，工人們就能跟著干，還怕搞不好？

風風火火的陶華碧這么說，就這么干，什么事情都親歷親為。當時的生產都是手工操作，其中搗麻椒、切辣椒時濺起的飛沫把人的眼睛辣得不停地流淚，工人們都不愿干這活。陶華碧就親自動手，她一手揮著一把菜刀，嘴里還不停地說：“我把辣椒當成蘋果切，就一點也不辣眼睛了?！眴T工聽了，都笑了起來，紛紛拿起了菜刀……那段時間，陶華碧身先士卒地干，結果累得患了肩周炎，10個手指的指甲因攪拌麻辣醬全部鈣化了。她當老板的都這么拼命苦干，工人們還會惜力嗎？

可是，大批麻辣醬生產出來后，當地的涼粉店根本消化不了。陶華碧又親自背著麻辣醬，送到各食品商店和單位食堂進行試銷。沒想到，這種笨辦法效果還真不錯。不過一周的時間，那些試銷商便紛紛打來電話，讓她加倍送貨……結果，她的“老干媽麻辣醬”很快就在貴陽市穩穩地站住了腳根。這時，精明的陶華碧擴大規模，把工廠辦成了公司！

優勢的品牌價盤設計

以老干媽的主打產品風味豆豉和雞油辣椒為例，其主要規格為210g和280g，其中210g規格鎖定8元左右價位，280g占據9元左右價位(不同終端價格有一定差別)，其他主要產品根據規格不同，大多也集中在7-10元的主流消費區間?；诶细蓩尩膹妱萜放屏?，其他品牌只能選擇價格避讓，比如，李錦記340g風味豆豉醬定價在19元左右，小康牛肉醬175g定價在8元左右，要么總價高，要么性價比低，都難與老干媽抗衡。

這就造成了調味醬行業定價難，低于老干媽沒利潤，高過老干媽沒市場。老干媽的價格一直非常穩定，堅守價格定位，價格漲幅微乎其微，不給對手可乘之機，在老干媽本身強勢的品牌力下，競爭對手們，要么為了低價導致低質，要么放棄低端做高端，而佐餐醬品類又很難支撐高端產品。

老干媽第二個階段的增長是渠道驅動型增長

公路即通路，老干媽的第一輪渠道驅動力

1994年，貴陽修建環城公路，昔日偏僻的龍洞堡成為貴陽南環線的主干道，途經此處的貨車司機日漸增多，他們成了“實惠飯店”的主要客源。陶華碧近乎本能的商業智慧第一次發揮出來，她開始向司機免費贈送自家制作的豆豉辣醬、香辣菜等小吃和調味品，大受歡迎。

正是貨車司機讓老干媽如同蒲公英的種子一樣，撒向全國，并在最適宜的地方扎根生長。當時，以廣州為代表，大量農民工進城，老干媽正符合了他們的口味和價位，于是首先在廣州市場取得銷量爆發。繼而逐漸實現全國擴張。

打造基地市場，進而擴張全國

廣州是老干媽最先爆發的區域市場，而后逐步擴張到全國，這也是筆者一直提倡的，先做好區域市場戰略根據地，繼而復制全國。老干媽和一般企業的區別就在于，絕大部分企業是經過市場分析選擇區域戰略根據地，而老干媽是通過自然選擇，首先爆發了廣州市場。

獨特的渠道通路模式

1.先打款后發貨，現貨現款。別的快消品都在盡力把貨壓在經銷商手里，而老干媽的經銷商必須先打款，才能拿到貨，甚至打二批貨款的時候，才能拿到第一批的貨，現金流充盈，讓各廠家嘆為觀止。

2.以火車皮為單位，量小不發貨。

3.沒有政策支持。老干媽沒有廣告，沒有活動，自然也不會給經銷商政策支持，而且利潤空間很低，一瓶甚至只有幾毛錢。

4.大區域布局，一年一次經銷商會。為了維護經銷商，構建經銷商網絡，快消品企業大部分要維護數量龐大的經銷商，每年都要召開各種不同地區，不同層次的經銷商會議，會議上以各種形式極力討好、回饋經銷商。但老干媽一年，甚至兩年才開一次經銷商會，一個省，或者幾個省一個經銷商，這種狀況下，甚至還在進行省區合并。

垂直營銷系統這些年迅速發展，并成為歐美渠道發展的主流，是得益它解決了一個根本矛盾。上篇我們講過，生產商、渠道商、零售商，是三個獨立的經營體，松散組合，矛盾眾多，三者反復博弈，產生了大量內耗，品牌和整個渠道系統容易陷入“公用品悲劇”。

老干媽的垂直營銷體系

垂直營銷系統是，生產商和渠道商甚至零售商，組成統一的聯合體，聯合體可以是緊密的公司式，也可以是管理式，也可以再松散點，采用合同式。

一旦這個垂直系統形成，則廠家和渠道商就有了更多的共同利益。老干媽的大代理經銷商逐漸變成老干媽的“分公司”了，其渠道效率自然大幅度提升。

也許，老干媽的垂直營銷系統是憑著對渠道運營本質的把握無心插柳。真正有意而為，并做的比較徹底的垂直營銷系統則是格力和娃哈哈的“分銷聯合體”，高效的渠道一直是兩家大咖企業在各自領域內執牛耳者的核心競爭力之一。

娃哈哈的聯銷體模式

海爾的工貿公司模式

老干媽第三個階段是消費者驅動型增長

老干媽無疑已經是一個知名品牌，但其品牌認知更多的還是在產品端，在產品利益層面，還沒有上升到不可替代的消費者價值層面。比如LV的包包，產品利益僅僅是隨身攜帶及裝東西，而LV的消費者消費者價值是身份、地位及面子。品牌在消費者驅動階段最佳的狀態是消費者看到了品牌就愿意購買產品，如看到了蘋果就愿意買蘋果的產品、看到了小米就愿意買小米的產品、看到了GUCCI就愿意買GUCCI的產品，因為品牌的特性已經深入人心，已經占領了消費者心智的短名單，品牌已經成為消費者購買的核心驅動力，而不僅是產品。

下面我們就用龜甲萬的例子來說明如何實現下一步消費者驅動型增長的實現。

龜甲萬株式會社是日本一家食品公司，創立于1917年，總部位于千葉縣野田市，其起源可追溯到1630年的茂木家族中的8個家族生意。其主要產品及服務包括醬油、食物調味料及香料、味醂、燒酒及清酒、果汁及其他飲料、藥物與餐廳管理服務。龜甲萬超過300年歷史，是日本最大的醬油生產商，是全球最大的醬油出口商?，F在，龜甲萬產品覆蓋調味品、食品、酒、有機食物、奶制品等多個領域，龜甲萬由一瓶醬油發展成食品調味品帝國。

龜甲萬早期也是產品驅動的。

現在龜甲萬把醬油做成了一個文化產品，這個產品承載著人們共同的味覺，代表著日本制造業的高水準。在消費者品牌端已經代表這味道鮮美、健康自然、綠色天然這樣的共性因素。繞著小小的醬油，龜甲萬做了無窮大的延展。龜甲萬縱向供應鏈驚人，往下游有調味品改造法式大餐、意大利餐、中餐、韓餐。往上游延展到去意大利種大米，延展到土地的多層次生態修復。

老干媽產品的品牌形象在人們心中特別是外國人心中仍處于中低端，略低于李錦記，更遠不如龜甲萬。老干媽要想真正打入國際市場，不能僅僅停留在“辣醬蘸料或者辣醬拌飯”這個層面，需要進行頂層設計和營銷，成為中高檔中西餐中某些創新爆款菜品的必備調料，同時，要符合和宣傳有機、綠色的產品標準，對產品形象進行全新的設計和包裝，這樣才能真正意義上成為國際范圍內的消費者品牌。

龜甲萬是極度保守和持續創新的復合體。保守的是價值觀和經營理念。持續創新的是產品和技術。對于龜甲萬從一家醬油作坊成長為國際化的企業，現任總裁堀切功章(第13任、堀切家族成員)認為原因就在于持續的創新。在龜甲萬看來，傳統和革新并不矛盾，而是有機地融為一體。堀切總裁表示，“所謂傳統，不過是革新的不斷累積?！崩细蓩屢呀浘邆潺敿兹f保守的基本特征，但是在持續創新上還需要向龜甲萬學習。

國際化大趨勢是中國人更多地走向世界，外國人也更多地來中國。近年來，中國的一些文化符號在國外有越來越多的認同，比如老外對馬應龍的感恩，里約奧運會上菲爾普斯身上的拔火罐紅圈。同樣，老干媽在不少老外那里受到青睞，甚至售價遠高于國內。老干媽正在順應中國文化影響力擴大的力量，開拓國際市場。