20世紀70年代，競爭空前激烈、品類不斷分化，定位理論應時代而生。自此，消費者心智之爭成為企業角逐的主要戰場，企業家紛紛想方設法給自己貼一個簡單的標簽，以求在消費者心智之中占據合理位置。

【一、商戰的本質是心智之戰，成功的關鍵是心智占領】

心智之戰的核心是對消費者認知的管理，成功的品牌必須成為一個品類的代表。歐賽斯認為“商戰既是戰爭，它以競爭為導向，而現代企業競爭的戰場則集中在對消費者心智的爭奪上，企業品牌能否在消費者心智中占有一席之地，是消費者選擇、購買和企業成功的關鍵！”

【二、企業家在商戰中沉浮，競爭的目的就是掠奪消費者心智】

心智戰爭中衡量企業品牌價值的已不是工廠、渠道、促銷、價格等傳統因素，而是品牌在消費者心智中的價值因素。可口可樂價值百億，其在華總裁曾說過，即使可口可樂全部工廠一夜間被火燒光，但可口可樂品牌卻依然不會消失。這全面詮釋了企業心智資產和作用。

而心智之戰有別于傳統商戰，消費者心智極其簡單、怕麻煩，這就要求企業要用一句話告訴消費者你是誰，用更少的信息介紹自己，讓消費者記住。

定位時代的心智戰爭也比傳統的競爭更為激烈，在心智爭奪時代，企業要么數一數二、要么與眾不同，別無他策。同時，心智爭奪帶來的利潤也更為可觀，心智品類的代表往往也是成功品牌的代表。比如汽車：駕駛體驗=寶馬 、安全=沃爾沃 、奢華=勞斯萊斯等。

商戰第一步：你的競爭對手是誰？

十年前，銀行不知道自己最主要的競爭對手是支付寶；移動不知道自己的競爭對手是微信；心智競爭時代，企業也更難找到、發現自己的競爭對手，對手可能出現在十年之后，但帶來的沖擊卻并不會弱化。

由定位拉起的心智之戰的第一步就是在茫茫商海中找到自身的競爭對手，企業需要根據自身資源和實力作聚焦，有了聚焦，企業才更明確自己的對手。拿洗發水行業舉例來說：洗發水品牌有很多，各種洗發水聚焦的點都不一樣，價格也不統一，潘婷主打的是頭發營養，海飛絲主打的是去屑，拉芳主打的是柔順等等。行業競爭早已是紅海，如果我們的洗發水專注點是去屑，那么海飛絲將是我們的競爭對手；和潘婷、拉芳、霸王等洗發水并不屬于同一競爭體系。

在確定競爭對手之后，我們就能夠更好的在去屑這一品類洗發水中更好的挖掘消費者藍海需求、持續獲利。詳細分析，我們能夠發現純天然、植物提取等是當下廣受消費者青睞的全新功能點。如果我們進軍純天然去屑洗發水類目，就可以將品牌競爭拉入藍海，持續獲利。

【三、心智之戰不僅僅是避實就虛，確立優勢位置】

定位是企業自身資源的聚焦，是企業集中凝聚力量在消費者心智戰場上的集中爆破！同時，定位也是基于企業資源稟賦進行的，講究的是實事求是，而非妄自菲薄、盲目自信。

如果將定位比喻成企業實力凝聚而成的鐵塊，而鐵塊能夠填埋的市場則是企業實力的一種體現，也是企業心智戰場能否取勝的基礎。企業實力是定位和消費者取勝的前提，并非簡單的避實就虛。

同時，在競爭激烈的今天，企業競爭從產品時代、傳媒時代，發展到定位時代的心智之戰，市場競爭戰場正逐漸從產品轉移到消費者心智上來，定位聚焦的目的就是為了幫助產品在消費者心智戰爭上取勝。一次次商戰失敗的教訓也告訴了我們，妄想滿足所有人需求的品牌是根本不存在的！

【四、心智建立除了傳播，還需對企業資源進行合理重組】

品牌定位并不是為品牌冠帶一個消費者喜愛和選擇品牌的噱頭。企業在基于自身核心優勢確立定位之后，還需要用定位指導企業的發展，根據定位對企業資源進行合理重組，維持企業產品、品牌宣傳、企業文化等統一，整合統一對外內容，確保消費者從產品宣傳到購買體驗獲得一致的認知體驗。

比如：雅迪電動車在定位于中國高端電動車之后，不僅在宣傳上宣傳自己更高端，砍掉了當時贏利的低端電瓶車產品線，還對終端物料、門店、話術等進行了全面升級等，全面確保雅迪占據更高端電動車這一市場定位。

【五、成功占領了某一心智后，要規劃自身戰略，做品牌延伸】

企業根據自身實力和市場競爭采取不同的競爭戰略，常見的競爭戰略形式有四種：防御戰、進攻戰、側翼戰、游擊戰。僅領導品牌可以進行防御戰，防御的目的是封鎖第二、三名的進攻，保持自身優勢地位。進攻戰是向領導者挑戰的品牌，重點出擊領導品牌強勢中的弱勢，同時盡可能的收縮產品線，做到集中優勢兵力，一戰而定。側翼戰者選擇市場大需求中的一小部分，講究出奇致勝。

側翼戰的精髓在于將企業引領至無爭之地，領導者不關心，消費者很在意。游擊戰適合中小型品牌，企業需針對市場需求，找到一塊足以守得住的陣地，一旦有失敗跡象，趕緊撤退，以游擊戰的方式，博利市場。

【歐賽斯觀點】定位之后還需考慮品牌的延伸，根據市場情況采取相應的品牌框架切入市場，傳統的品牌框架包含單一品牌、背書式品牌和多品牌三種策略，企業需根據品牌策略做相應的產品線延伸，這里就不贅述了。