一個(gè)國(guó)家有國(guó)家的歷史，一家企業(yè)也有企業(yè)的歷史，那就是企業(yè)品牌戰(zhàn)略發(fā)展歷程。企業(yè)和人一樣，也有一個(gè)出生、壯大、衰老的過(guò)程。并且在發(fā)展的過(guò)程中，還不免被病痛折磨，甚至夭折。也就是說(shuō)，企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中，必然會(huì)呈現(xiàn)出一定的階段性。

按照自然規(guī)律來(lái)看，企業(yè)發(fā)展大體上可以分為五個(gè)階段：創(chuàng)業(yè)階段、波動(dòng)階段、穩(wěn)定階段、階段、收縮階段。各個(gè)階段其實(shí)并沒有有明顯的時(shí)間分界點(diǎn)，我們主要根據(jù)企業(yè)品牌戰(zhàn)略在發(fā)展過(guò)程中所發(fā)生的問(wèn)題，作出判斷。我們來(lái)逐步分析：

1、創(chuàng)業(yè)階段

企業(yè)投資者在選擇確定項(xiàng)目之后，開始投資，全面組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，但其產(chǎn)品或服務(wù)尚未進(jìn)入市場(chǎng)。

2、波動(dòng)階段

在波動(dòng)階段，企業(yè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目所形成的產(chǎn)品開始投放市場(chǎng)，要接受市場(chǎng)的檢驗(yàn)，這既是一種挑戰(zhàn)，也是一種機(jī)遇。

3、穩(wěn)定階段

就像字面意思一樣，穩(wěn)定了。企業(yè)在品牌戰(zhàn)略下所生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品或服務(wù)，穩(wěn)定地被市場(chǎng)吸引了，盡管沒有大的發(fā)展，但卻有了相對(duì)穩(wěn)定的收入和市場(chǎng)份額。

4、危機(jī)階段

危機(jī)階段一般都是由一個(gè)不測(cè)事件的發(fā)生，打亂了企業(yè)組織運(yùn)行的正常秩序，從而使企業(yè)組織運(yùn)行陷入混亂狀態(tài)所致。

5、收縮階段

進(jìn)入這一階段的企業(yè)一般都具有一定規(guī)模，是它們?cè)谶M(jìn)行行業(yè)轉(zhuǎn)換或調(diào)整時(shí)，不得不選擇的一種途徑。小規(guī)模企業(yè)不存在收縮問(wèn)題，一旦停止投入，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)也就很快停止而關(guān)門了。

舉華為例子，他的發(fā)展歷程可以歸結(jié)為四個(gè)階段:

第一個(gè)階段，1987年到1995年，創(chuàng)業(yè)求生存。初期所形成的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)到現(xiàn)在還保持穩(wěn)定，這是中小企業(yè)研究華為的一個(gè)啟示點(diǎn)。

第二個(gè)階段，1996年到2004年，二次創(chuàng)業(yè)與邁向國(guó)際化。我認(rèn)為這一階段是最值得研究的，華為所有的變革--人力資源系統(tǒng)、管理體系，通過(guò)管理變革，華為銷售收入成為國(guó)內(nèi)第一，并開始走向海外，真正成為國(guó)際化的公司。

第三個(gè)階段，2005年到2010年，華為商業(yè)模式變革期。它不再是簡(jiǎn)單地賣通信設(shè)備，而是提出要做電信解決方案供應(yīng)商。

第四個(gè)階段，2011年到現(xiàn)在，組織轉(zhuǎn)型期，就是追求云管端一體化，形成四大業(yè)務(wù)群。運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)：從“投資驅(qū)動(dòng)”走向“價(jià)值驅(qū)動(dòng)”；企業(yè)業(yè)務(wù)：使能行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型；消費(fèi)者業(yè)務(wù)：打造“世界級(jí)智能終端品牌”；華為云：構(gòu)建開放可信的云平臺(tái)。

雖然任正非從來(lái)不提“轉(zhuǎn)型”“變革”這樣的字眼，只提“持續(xù)改良、改善”，但從企業(yè)發(fā)展史來(lái)看，華為始終在轉(zhuǎn)型、變革過(guò)程中。

總結(jié)來(lái)看，“榮極則衰”是自然法則，品牌戰(zhàn)略上能做到基業(yè)長(zhǎng)青的企業(yè)是極少數(shù)。