標桿管理，也叫找對標。通俗地說，就是品牌定位找個學習的榜樣，取其所長，貼身模仿，爭取能超越榜樣成為新的榜樣。對標的范疇可大可小，小到個人、企業大到經濟區、國家、聯盟。而且，你所選取的對象可以是任何行業、任何國家。巨人，并非一出生就是巨人，也是逐漸長大的。今天的小不點，只要肯學習一樣可以成長為明日巨子。

營銷學家菲利普·科特勒對標桿管理理論解釋道：“一個普通的公司和世界級的公司相比，在質量、速度和成本績效上的差距高達10倍之多。benchmarking是尋找在公司執行任務時如何比其他公司更出色的一門藝術。”

從根子上來說，Benchmarking（對標）法起源于Xerox公司，施樂曾是影印機的代名詞，但日本公司在第二次世界大戰以后，勤奮不懈地努力，在諸多方面模仿美國企業的管理、營銷等操作方法。日本競爭者介入瓜分市場，從1976年到1982年之間，占有率從80%降至13%。施樂于1979年在美國率先執行benchmarking，總裁柯恩斯1982年赴日學習競爭對手，買進日本的復印機，并通過“逆向工程”，從外向內分析其零部件，并學習日本企業以TQC推動全面品管，從而在復印機上重新獲得競爭優勢。

對標就是找老師，找先進，關鍵就在于要找對。最大的誤區就是非要找個同行來對標。任正非說，華為不要盲目對標蘋果三星或小米。雖然看起來都是手機行業，但華為面臨的情況和蘋果、三星、小米很可能大不一樣。醉三江是重慶第一艘在船上吃火鍋的火鍋品牌。不過醉三江的品牌定位對標對象并不是重慶的火鍋品牌，而是重慶船上用餐這個市場中的品牌。

船上用餐主要以河鮮為主，輔以中餐形式，客單價普遍在150元以上。在消費者的認知中，船上用餐這個市場屬于高消費市場。并且加載的產品品類以河鮮為主。這不僅在品牌定位端造成了船上用餐市場進入同品類的激烈競爭；在消費端也固化了消費者對于船上用餐的認知。這個時候，醉三江以火鍋的形式出現了。找準自己的定位就很容易看清對手。醉三江一開始先找準自己的定位，并且抓住了對標的痛點，讓希望在船上消費的客群有了另一種選擇，從而開辟出船上吃火鍋的藍海市場，這一點值得肯定。試想，如果醉三江一開始將對標定位為重慶的火鍋品牌，即便拼殺出一條血路，也不一定能夠在重慶火鍋市場紅海中最終突圍。

通常，除了找競爭對手來學習外，我們更推薦的是品牌定位瞄準一流企業。對象選擇的范圍就要廣泛很多，可挑選任何業績優良的企業。好處就是更能博采眾長；另外，由于不存在競爭關系，交流信息的障礙少。對標的最終目的是學到精髓，讓自己變得更強。