運(yùn)營配稱，其實(shí)就是企業(yè)的一組長期經(jīng)營活動，目的只有一個，實(shí)現(xiàn)品牌定位，建立認(rèn)知優(yōu)勢。

通常在品牌定位確立后，各個運(yùn)營要素就有了基準(zhǔn)。品牌信息、產(chǎn)品、價格、渠道、傳播等都要圍繞定位展開，從而將“邏輯可能性”轉(zhuǎn)化為“現(xiàn)實(shí)可能性”。

戰(zhàn)略配稱需要遵循三大原則：

1.簡單一致的聚焦威力

保持各運(yùn)營活動或各職能部門與總體戰(zhàn)略之間的簡單一致性，使企業(yè)每一項(xiàng)活動都指向明確的同一方向，發(fā)揮應(yīng)有作用。一致性確保了各項(xiàng)活動的競爭優(yōu)勢能不斷積累，而不會減弱或自行消失，從而形成累加效應(yīng)；同時，一致性使得戰(zhàn)略方向更容易向客戶、員工和股東溝通與傳播，并且激勵企業(yè)上下一心來執(zhí)行、改善、創(chuàng)新。

2.環(huán)環(huán)相扣的相互加強(qiáng)

企業(yè)在經(jīng)營過程中會分解出成千上萬個動作，而每一個動作又會有很多子動作，通過品牌定位，可以統(tǒng)合這些動作，使每一項(xiàng)運(yùn)營活動通過定位連結(jié)在一起，各項(xiàng)活動之間得以相互加強(qiáng)，環(huán)環(huán)相扣，超出其單項(xiàng)活動本身的應(yīng)有作用。而各項(xiàng)活動之間的一旦得以相互加強(qiáng)，就會使企業(yè)所有活動沒有多余動作，整體上創(chuàng)造出最大價值。其中關(guān)鍵的運(yùn)營活動是直取心智的“品牌信任狀”。 一經(jīng)在特定定位下達(dá)至投入的最優(yōu)化戰(zhàn)略配稱，企業(yè)表現(xiàn)在運(yùn)營效益上也是無可匹敵的。

3.不可復(fù)制的競爭優(yōu)勢

以定位為核心建立戰(zhàn)略配稱，難以被整體復(fù)制，成為企業(yè)獨(dú)具的可持續(xù)競爭優(yōu)勢。更重要的是戰(zhàn)略確保了企業(yè)在顧客心智中創(chuàng)建并推動認(rèn)知優(yōu)勢，使得跟進(jìn)者必須在時間這一變量維度上始終處于劣勢，隨著時間推移，率先建立品牌定位的企業(yè)，更有機(jī)會在廣譜消費(fèi)人群中搶占這一位置，而跟隨者永遠(yuǎn)處于不利位置，從而讓對手不愿競爭或不敢競爭，失去競爭能力。

以西南航空為例，因?yàn)槎ㄎ粸閱我唤?jīng)濟(jì)艙短線飛行的定位，依靠發(fā)展短程航空，西南航空公司在20世紀(jì)70年代雖然發(fā)展緩慢，但仍在航空業(yè)中站穩(wěn)了腳跟。20世紀(jì)70年代，公司只將精力集中于德克薩斯州之內(nèi)的短途航運(yùn)。公司的運(yùn)營成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其他大型航空公司，因此公司的票價大大低于市場平均價格，吸引了大批乘客。盡管大型航空公司對西南航空公司進(jìn)行了反擊，但是，由于背水一戰(zhàn)的西南航空公司絞盡腦汁地壓縮公司成本，最后，在這場猴子與大象的戰(zhàn)爭中，西南航空公司不僅打贏了這場由它挑起的價格戰(zhàn)，而且使其運(yùn)營成本低于任何一家大型航空公司。

進(jìn)入20世紀(jì)80年代，公司開始以德克薩斯州為基地向外擴(kuò)張，它先開通了與德州鄰近的4個州的短途航班，而后又在這4個州的基礎(chǔ)上開通了新航班。不論如何拓展業(yè)務(wù)范圍，西南航空公司都堅守兩條原則: 短航線、低價格。80年代是西南航空公司大發(fā)展的時期，其客運(yùn)量每年增長300%，但它的每英里運(yùn)營成本卻在降低。到1989年12月，西南航空公司的每英里運(yùn)營成本不足10美分，比美國航空工業(yè)的平均水平低了近5美分。再比如，1987年西南航空公司在休斯敦--達(dá)拉斯的航線.上的單程票價為57美元，而其他航空公司的票價為79美元。

西南航空公司在選擇短途航線為發(fā)展戰(zhàn)略之后，低成本、低價格就是公司獲得競爭優(yōu)勢的主要策略。到20世紀(jì)90年代，西南航空公司的成本仍是最低的。以1991年第一季度為例，西南航空公司每座英里的運(yùn)營成本比美國西北航空公司低15%，比三三角洲公司低29%，比聯(lián)合航空公司低32%，比美國航空公司低39%。在機(jī)型上，西南航空公司全部采用節(jié)省燃油的737型，這不僅節(jié)省了油錢，而且使公司在人員培訓(xùn)、維修保養(yǎng)、零部件購買上只執(zhí)行一個標(biāo)準(zhǔn)，大大節(jié)省了培訓(xùn)費(fèi)和維修費(fèi)。而且，在員工的努力下，西南航空公司創(chuàng)下了世界航空史上最短的航班運(yùn)轉(zhuǎn)時間: 別的競爭對手需用一個小時才能完成乘客登機(jī)、離機(jī)及機(jī)艙清理!，工作，西南航空公司只需15分鐘！西南航空公司還把紙質(zhì)的登機(jī)卡改為塑料的，可以反復(fù)使用，這樣也降低了成本。

與其他大型航空公司相比，西南航空公司在許多地方“偷工減料”了: 它沒有計算機(jī)聯(lián)網(wǎng)的機(jī)票預(yù)定系統(tǒng)，也不負(fù)責(zé)將乘客托運(yùn)的行李轉(zhuǎn)機(jī)。它的航班上只提供花生米和飲料。不提供用餐服條。這種做法對王長途航空來說是無法令乘客接受的。可這正是西南航空公司的精明之處，乘客不會因此而抱怨，實(shí)力雄厚的大公司又無法在此施展。一位大航空公司的高層經(jīng)理說:“西南航空公司就像一只地板縫里的蟑螂，你無法踩死它。”西南航空公司以咄咄逼人的氣勢擴(kuò)張著它的市場。在西南航空公司的低價壓力下，一些航空公司不得不調(diào)整航線。

在運(yùn)營配稱的構(gòu)建中，一般有兩種規(guī)劃視角，一種是從企業(yè)經(jīng)營的資源配置角度展開，可借用科特勒營銷4P理論，從產(chǎn)品、價格、渠道、傳播做體系化的部署，另一種是圍繞定位對業(yè)務(wù)進(jìn)行取舍，從目標(biāo)消費(fèi)者心智的差異化價值感知開始取舍，物理市場跟上節(jié)奏。兩種規(guī)劃視角是根據(jù)企業(yè)與消費(fèi)者的接觸密度而定。