1. 品牌價值的背后是企業成長的邏輯。

股價背后的邏輯是企業的內在價值，品牌背后的邏輯是企業成長價值。

股價永遠如流水一般地波動，優秀的企業家應該只關注企業內在價值的提升，通過一組獨一無二的經營活動朝著企業的戰略目標持續地積累企業核心競爭力，建立企業護城河，內圣而外王。內在價值高了，企業值錢了，股價自然就提升了。

品牌目前已經成為企業成長的核心力量，同時品牌價值背后也隱藏著企業成長邏輯，當成長邏輯消失的時候，品牌價值隨之坍塌，所以今天的品牌不再是對外傳播，而是對內的經營活動中心，是撬動企業生、產、營、銷、研全價值鏈的核心支點，通過品牌的力量建立企業內生性增長的能力。

2. 品牌對企業家是千鈞，但對消費者僅僅是一發。

每位企業家都需要清醒地認識到品牌千鈞一發的道理，也就是說品牌對企業家是千鈞，但對消費者僅僅是一發。

為什么呢這樣說呢？信息幾何倍數的泛濫，導致消費者注意力高度渙散，市場上有幾萬個品牌在爭奪消費者的注意力，消費者每天也接觸幾百個品牌，消費者要應付工作、應付家庭、交各種賬單、處理各種問題，本質上并不關心你的品牌。

品牌對企業家就是全部、就是一切、就是全部的投入、對企業家是千鈞之重，但對消費者只是一發之輕，企業覺得和重要的、很有價值的、很有力量的，消費者往往沒有感覺，所以企業家只有跳出內部視角，完全站在消費者角度，才能讓這一發變成強力一擊。

3. 品牌既要頂天，占領認知母體；也要立地，打造印鈔機。

每位企業家都懂得品牌頂天立地的道理。

所謂“頂天”是指，概念層面有一個超越了簡單產品層面的概念，幫助公司占據一個認知母體、一個道德高地、一個文化高地、一個精神高地或者一個信任高地；讓品牌擁有一個極高的勢能，自上而下俯沖；在“頂天”的背后往往是“立地”，即在它的底層，是企業的業務組合，往往會存在一個或者多個“印鈔機”（現金流）業務來支撐。比如同仁堂的徽章銘刻在價值觀之上，“品位雖貴必不敢減物力，炮制雖繁必不敢省人工”，匯豐銀行的旗幟永遠飄揚在高爾夫球場，劍南春永遠提示著大唐盛世的榮光，Nike永遠傳遞著NBA頂尖運動員的運動精神。

4. 從企業的全局來思考品牌，才能做好品牌。

傳統的品牌思維中，品牌是一句話、一幅畫、一只廣告片、一輪電視廣告傳播，這個本質上是單點的思維，而非系統化的思維，而今天做品牌，需要把自己放在董事長的位置上。品牌價值是企業內在價值的外化體現，需要考慮如何用品牌核心變量來撬動公司整個價值鏈所有環節，要站在企業戰略，站在商業模式的高度來思考品牌。

今天的品牌是內圣而外王的結果，即確立品牌戰略定位之后，品牌內外一體，內外貫穿，以終為始，以外帶內，需要對外形成銳利的品牌表現，占領消費者的心智；對內要建立環環相扣、相得益彰、相互增強的運營配稱系統，經營上占領核心價值。

5. 品牌脫穎而出的萬分之一定律

三國演義中有名有姓的人物一共有500人左右，而三國時期中國一共有兩千多萬人，按千分之一算仍然有兩萬人，也就是說，三國時期名氣最大的人是萬分之一的概率。

中國大學有教職人員（講師、副教授、教授等）150多萬人，其中頂級人才千分之一就是1500人，差不多剛好是中國科學院和中國工程院院士總數。換個角度，中國每年畢業5萬名博士，而評選兩院院士只有50人左右，差不多也是千分之一。

中國從事演藝、歌唱等事業的人員數以十萬計，而稍微知名的演員和歌手一共有多少人？能讓人記住名字、經常露臉的也就幾百人，差不多剛好是千分之一，演藝圈TOP 1‰的人也就是剛剛混個臉熟。想很有名？至少萬分之一才行，這就是品牌的萬分之一定律。

6. 重決策、長價值鏈行業要以戰略來驅動品牌；中決策、中價值鏈以品類驅動品牌；輕決策、短價值鏈行業要以品牌來驅動戰略

Part 1.

消費者每日接觸的產品中分輕決策的產品及重決策的產品。

輕決策的產品如飲料、酸奶、毛巾、零食等等，即消費者不需要多思索即可以決策的產品，呈現典型的感性觸發特征；重決策產品，如買房子、裝修、考學等，消費者需要深入思索、自我研究及參考很多人的意見方可決策的產品，呈現典型的理性選擇特征；還有一種類型就是中決策的產品，及消費者有一個審慎的挑選過程，但是決策難度并不高，呈現感性化的理性選擇特征，認知優勢會起到很大的作用。

輕決策的產品，品牌一旦占領心智階梯，購買驅動不可逆轉；中決策產品，品類已經建立選擇優勢，購買驅動不可逆轉；重決策產品，綜合競爭優勢一旦形成，購買驅動不可逆轉。

Part 2.

歐賽斯服務的客戶中分短價值鏈行業、中價值鏈行業及長價值鏈行業。

價值鏈越短，標準化程度越高，也就意味著越容易復制。比如水行業就是一個典型的短價值鏈行業，價值鏈為水源地、灌裝車間、銷售終端到消費者，而2021年中國首富就是農夫山泉母公司養生堂集團的鐘睒睒。短價值鏈行業通常心智短名單處于消費者決策主驅動位置。

歐賽斯服務的建材行業是一個典型中價值鏈行業，即產品需要從原料到生產車間，經過多輪工藝過程被生產出來，生產出來的產品要經過多層次經銷到終端，再從終端到消費者，建材行業的價值鏈明顯比水行業要高，而渠道又占據了價值鏈的核心環節。中價值鏈行業通常品類優勢處于消費者決策主驅動位置，如老板大吸力油煙機、三棵樹健康漆、TaTa靜音木門等。

歐賽斯服務的家裝行業是一個典型的長價值鏈行業，一次裝修客戶需要和水、電、木、瓦、油五個以上工種，十多道工序，上百種產品，十多個不同人員打交道，而家裝公司則跨越品牌認知、流量入口、產品打造、設計轉化、供應鏈、服務人員、全施工鏈交付、售后服務等8大業務流程，行業呈現典型的木桶原理特征，即需要整個價值鏈沒有短板，同時在關鍵的戰略壓強點上還需要建立突出的能力，從而構建綜合競爭優勢。

Part 3.

輕決策行業品牌塑造的最佳方式往往是建立消費者需求與品牌間的一對一聯系。如困了累了喝紅牛，經常便秘、香丹清，不在狀態、脈動回來，有問題、上知乎等等，品牌打造的范式是“問題=解決方案”，或者“場景=解決方案”，即只要產生問題就想到品牌，只要進入場景就想到品牌，而品牌出現，則購買行為就出現。

中決策行業的品牌塑造方式是搶占品類的流量入口，即對接消費者的核心痛點，封殺消費者關心的核心特性，并將之上升為品類，如歐賽斯打造的斯柔菲深睡力乳膠枕、輕動鞋等等，品類是行業中優勢流量入口，也是行業虹吸效應的中心，具有吸引全行業價值鏈要素的特點。

重決策行業品牌的塑造方式是用戰略驅動品牌，即找到價值鏈中的戰略壓強點，并投入企業的戰略性競爭力量，在戰略壓強點上建立戰略性競爭優勢，構筑品牌護城河，如華為提出的“深淘灘、低作堰”的戰略，并在這個方向上持續不斷地積累，才建立起華為“技術領先”這樣獨特強大的品牌認知資產。

7. 戰略是1000倍的杠桿、策劃是100倍的杠桿、創意是10倍的杠桿、設計是1倍的杠桿。

（上）

今天企業的成功再也不是一個點子的成功，再也不是單點的成功，再也不是招數的成功，而只有一種成功的可能，就是體系的成功。

在以品牌為中心的商業致勝體系中，戰略的杠桿作用是1000倍，戰略決定了方向，決定了做什么、不做什么，決定了先做什么、后做什么，方向錯了，隨著時間的推移，這個錯誤就會不斷地放大，今天可能只差了0.1%，但是持續進發10年后，就會差了100,000%，差了1000倍。所謂“差之毫厘、失之千里”，所以能夠駕馭大戰爭格局的統帥，首先必須是一個優秀的戰略家，需要具有超強的謀篇布局的能力，而不是一個優秀的戰術家。

楚漢爭霸的時候，項羽是一個超級戰術大師，誰打仗都沒他厲害，他幾乎贏下了每次戰斗，但是在戰略上卻沒有搶占最有利的位置及向正確的方向進發。劉邦是一個超級戰略大師，打仗屢敗屢戰，輸給項羽是家常便飯，但戰略上“深筑墻、廣積糧、緩稱王”，及時革秦之弊、政策寬厚、得到關中民眾的支持，建立了高勢能，所以垓下一戰戰術大師輸給了戰略大師，自刎烏江。

奪天下如此，建立企業的霸業難道不也正是如此嗎？

（下）

如果說戰略是1000倍的杠桿，策劃就是100倍的杠桿，為什么這樣說呢？

因為戰略定了之后，需要一整套的策略系統去落地戰略，策略是銜接戰略到運營的執行通道。如果說戰略思考的是未來10年到30年的問題，則策略首先要思考未來3到5年的戰術落地打法，所以戰略是1000倍的杠桿，策劃是100倍的杠桿。策略清晰之后，就需要通過堅決的戰術落地將之強有力地執行出來。

策劃完成后，就需要發揮創意的力量。在設計之前首先要想創意，找到策略最具有戲劇性及市場穿透力的創意，再通過設計的力量將之表現出來。創意對于設計是磨刀不誤砍柴工，優秀的創意對設計有明顯的放大作用，這就是為什么我們說創意是10倍的杠桿，而設計是1倍的杠桿。

8. 大品牌忽略的市場、薄弱的市場、不屑一顧的市場、下沉不到的市場、往往是新品牌崛起的根據地。

毛主席在《星星之火，可以燎原》中說：“中國革命的敵人異常強大，并長期占領中心城市，而廣大農村則是他們統治的薄弱環節。無產階級只有到農村去，建立鞏固的根據地，積蓄革命力量，然后逐步奪取全國革命的勝利。”

對于一個新進入市場的新品牌，在自己的品牌影響力、渠道營銷力、產品競爭力都比較薄弱的時候，一定不能在敵人優勢的地帶發起攻擊，而應該巧妙地在敵人薄弱的地方出擊，先窄后寬、由弱及強。營銷就是要做到即使在全局上有明顯的戰略弱勢，也需要在戰術上形成明顯的戰略優勢！

大品牌忽略的市場、薄弱的市場、不屑一顧的市場、下沉不到的市場、往往是新品牌崛起的根據地。