本文核心觀點：

（1）本文講“不變”。

（2）企業(yè)發(fā)展有內(nèi)在核心規(guī)律；

（3）企業(yè)家要善于把握確定性增長動作；

（4）企業(yè)發(fā)展特定階段，特定產(chǎn)業(yè)，增長的抓手都具有相似性、一致性。

一、從華為5.6億咨詢費(fèi)說起

1、 5.6億咨詢費(fèi)=大企業(yè)管理背后的規(guī)律

IBM作為IT業(yè)的巨無霸，一直處于行業(yè)領(lǐng)先地位，可是到了90年代，曾經(jīng)的行業(yè)巨頭卻陷入了危機(jī)。同諸多大公司在發(fā)展擴(kuò)張過程中遇到的問題一樣，彼時的IBM管理制度混亂，機(jī)構(gòu)職能重疊，官僚之風(fēng)盛行，而且產(chǎn)品線制造周期過長，浪費(fèi)了許多資源。

但1993年郭士納出任總裁后，開始了大刀闊斧的改革，他從1992年開始，裁掉了近一半員工，還根據(jù)IBM的發(fā)展現(xiàn)狀，提出了四項要求：

第一，要求IBM注重研發(fā)，始終保持行業(yè)領(lǐng)先技術(shù)。

第二，遵循客戶價值觀，根據(jù)不同要求提供全套的解決方案。

第三，注重服務(wù)，提高客戶滿意度。

第四，加強(qiáng)管理，保持規(guī)模優(yōu)勢。

這四項要求被逐步落實后，IBM公司慢慢恢復(fù)了元?dú)猓搅?996年，公司的年度銷售額一下子增加100億美元，成為近9年來之最。

2、學(xué)西方管理 = 現(xiàn)代大公司管理經(jīng)驗

華為遇到的問題具體來說是產(chǎn)品研發(fā)問題。表現(xiàn)為產(chǎn)品線越來越長，但是研發(fā)效率、產(chǎn)品質(zhì)量與響應(yīng)速度等方面的問題越來越多。

華為5.6億咨詢費(fèi)向IBM購買的IPD模型（Integrated Product Development：集成產(chǎn)品開發(fā)）。一方面，以客戶的價值觀為導(dǎo)向，按對象組建營銷部門，針對不同行業(yè)提供全套解決方案；另一方面，強(qiáng)化服務(wù)，追求客戶滿意度。通過“做正確的事”、“正確的做事”，確保產(chǎn)品聚焦市場需求，減少浪費(fèi)，改善TTM，最終實現(xiàn)產(chǎn)品的商業(yè)成功。

從1998開始導(dǎo)入IPD，1999年引入IBM的IPD咨詢，歷經(jīng)培訓(xùn)、設(shè)計、試點、推廣、優(yōu)化等歷程，從結(jié)果來看推行IPD大大提升了華為的產(chǎn)品創(chuàng)新能力和產(chǎn)品經(jīng)營能力。

結(jié)論：企業(yè)在每一個發(fā)展階段所面臨的問題具有共性，新商業(yè)領(lǐng)袖需要做的就是針對這個階段的問題，去尋找系統(tǒng)的解決方案。

3、華為管理=“中國智慧+西方管理”

華為管理本質(zhì)上來說是“中國智慧+西方管理”的典范。中國智慧天然具有處理復(fù)雜問題，社會問題的優(yōu)勢，但是現(xiàn)代化的企業(yè)制度實踐以西方沉淀為優(yōu)。華為是很好融合兩者的典范。

中國智慧 = 灰度管理

冉濤老師在《華為灰度管理法》中總結(jié)道：華為成功走過的這四個階段,都離不開人才的管理。任正非曾說,華為的成功在很大意義上就是人力資源的成功，而灰度管理正是人力資源管理的精隨。

華為的人才管理具體是怎樣支撐以上四個階段的成功的呢?總結(jié)起來有以下五個核心要點：

第一，選對優(yōu)秀的人。

第二，給優(yōu)秀的人制定正確的標(biāo)準(zhǔn),也就是要設(shè)立科學(xué)的績效目標(biāo),引導(dǎo)人才以正確的方式做正確的事。

第三，擺好隊形,構(gòu)建好組織

第四，選好干部。

第五，分好錢。

這五個核心要點構(gòu)成了華為人才管理的精髓；灰度管理貫穿這五個要點，將西方科學(xué)的人力資源管理體系與東方灰度思想糅合在一起，推動著華為成為世界級企業(yè)。

小結(jié)：針對某一特定問題，如果有“確定性增長動作”（現(xiàn)成的解決方案），完全可以拿來主義。同時，如果能再次融入原有文化中精粹的部分，就可實現(xiàn)學(xué)習(xí)在創(chuàng)新。

二、以華為為例：每個企業(yè)發(fā)展階段，都有確定的增長抓手

（以下內(nèi)容摘自冉濤老師《華為灰度管理法》）

第一個階段：從0到1億元，即產(chǎn)品紅利階段

在這個階段,華為從代理中國香港的小型交換機(jī),到開發(fā)出自己的大型數(shù)字程控交換機(jī)產(chǎn)品C&C08,實現(xiàn)了從貿(mào)易到擁有自主開發(fā)產(chǎn)品的轉(zhuǎn)變。因為這個產(chǎn)品的成功開發(fā),1992年,華為的銷售收入突破了1億元。華為能實現(xiàn)從0到1的突破,最重要的是沒有局限于做一個貿(mào)易商,而是找到了自己生長的根本，也就是打造產(chǎn)品。

從1億到10億元這個階段成功的原因總結(jié):

第一，復(fù)制領(lǐng)導(dǎo)者。

經(jīng)歷過從0到1的成功之后,領(lǐng)導(dǎo)者個人能力也就發(fā)揮到了極致,如果想進(jìn)一步突破,必須找到在某些方面超越自己的人,這就是復(fù)制領(lǐng)導(dǎo)者。華為在這個階段,研發(fā)上有鄭寶用、李一男,市場上有 孫亞芳,可謂人才濟(jì)濟(jì)! 中國有很多徘徊在10億元營收規(guī)模、無法突破的企業(yè)。近距離觀察了幾家上市公司之后,我發(fā)現(xiàn),核心的問題就在于無法復(fù)制領(lǐng)導(dǎo)者。企業(yè)的一切嚴(yán)重依賴于領(lǐng)導(dǎo)者本人,領(lǐng)導(dǎo)者就成了企業(yè)發(fā)展的最大瓶頸。企業(yè)的成功一定不是一個人的成功,比如阿里巴巴有十八羅漢、騰訊有五虎, 都印證了這一觀點。

第二，正確的市場策略。

華為營收突破10億元是在1994年,關(guān)鍵是采取了一條正確的道路———農(nóng)村包圍城市。任總最近說, 其實不是我們非要農(nóng)村包圍城市,是我們的產(chǎn)品沒有辦法達(dá)到城市里的高要求。我們在農(nóng)村客戶群體里有優(yōu)勢,因此我們就在農(nóng)村生存下來,從農(nóng)村發(fā)展起來。這就是正確的客戶選擇。所以0到1、從1到10的這個階段,要有立業(yè)之本（即產(chǎn)品)和差異化的市場策略,不求最大最好,而是要找到一個被競爭對手普遍忽視的細(xì)分市場,并把它做到極致。只有做到極致，才有可能從農(nóng)村最終包圍城市。在這個階段,企業(yè)家要克服的人性的弱點是貪大!要有工匠精神，做小而美的企業(yè)。

第二個階段：從10億元到100億元，即管理紅利階段

華為在1999年營收120億元。之所以能突破100億元,很重要的一點就是實現(xiàn)了治理結(jié)構(gòu)從人治到法治的轉(zhuǎn)變，也就是我講的管理的紅利。

該階段成功的原因總結(jié):

第一，以客戶為中心！

 1、上一個階段復(fù)制領(lǐng)導(dǎo)者的結(jié)果,就是企業(yè)會 進(jìn)入"山頭主義",即市場、研發(fā)、供應(yīng)鏈各自都有強(qiáng)人帶領(lǐng),彼此誰也不服誰,有些重大問題非要領(lǐng)導(dǎo)者親自出面協(xié)調(diào)才可以推動,而領(lǐng)導(dǎo)者又往往投鼠忌器,于是在管理上"和稀泥"就成了一種常態(tài)。 2、華為核心價值觀的基礎(chǔ)——以客戶為中心! 企業(yè)所有組織都是為了客戶的商業(yè)成功而存在, 因此,華為成功地將內(nèi)部各種龐雜的聲音和利益區(qū)分統(tǒng)一在了幫助客戶成功這一偉大、正確的 基礎(chǔ)上。

第二，IPD流程再造。 

1、IPD流程正是為了解決如何正確地識別客戶的需求,成功將產(chǎn)品交付到客戶手中。

2、實施IPD流程。打破以部門為管理結(jié)構(gòu)的模式,轉(zhuǎn)而采用以業(yè)務(wù)流程為核心的管理模式。

3、華為相繼啟動集成供應(yīng)鏈變革（ISC）、集成財務(wù)變革（1IFS）、從線索到現(xiàn)金(LTC）的運(yùn)營管理變革、人力資源變革（(HRT）,構(gòu)建了強(qiáng)大的流程型組織。

華為打造出了一整套科學(xué)管理的體系,因此才得以持續(xù)邁過百億元、千億元大關(guān)。

第三個階段:從100億元到1000億元,即人才紅利階段

突破干億元，華為花了9年的時間。突破千億元，意味著企業(yè)必須成為世界級的領(lǐng)先企業(yè)。要實現(xiàn)這個目標(biāo)，最重要的一點是對客戶的選擇。

該階段華為成功的原因總結(jié):

第一，戰(zhàn)略定位。 

1、突破100億元以后,企業(yè)會面臨很多誘惑,比 如多元化的誘惑,再比如小富即安、專做中小客 戶的定位。華為從2005年起，開啟了面向世界 前50強(qiáng)電信運(yùn)營商的攻山頭行動。

2、經(jīng)過8年的艱苦努力,到2013年,華為成功地 成為世界前50強(qiáng)電信運(yùn)營商中的第47強(qiáng),而前 三強(qiáng)就包括美國的AT&T(美國電話電報公司）。可以說,排除政治因素,華為實現(xiàn)了頂級客戶的全 覆蓋。這就是邁向千億元的成功經(jīng)驗：當(dāng)我們能夠攻克世界級頂級客戶的時候,這些客戶就會成 就我們一步步地成為世界級的企業(yè)。

第二，人才紅利。 

1、每個優(yōu)秀的企業(yè)都希望攻下世界級的頂級客戶,也希望在100多個國家或地區(qū)打開市場,但是很難。華為的成功, 是因為它培養(yǎng)出了170個能在不同國家或地區(qū)勝任其職的總經(jīng)理。優(yōu)秀的人才儲備使得華為能同時在170個國家或 地區(qū)開展業(yè)務(wù),所以機(jī)會來臨的時候,才有能力牢牢抓住。 沒有人才,再好的機(jī)會在企業(yè)面前都是空中樓閣。

2、華為在早期就特別注重人才的選拔,人才紅利不斷累積, 才能一舉突破千億元大關(guān)。如今活躍在華為全球化舞臺上的領(lǐng)軍者們, 比如輪值董事長郭平、徐直軍、胡厚息,以及余承東、何庭波、徐文偉、李杰、丁耘、呂克等,都是在20世紀(jì)90年代或者更早加入華為的。

第四個階段:突破1000億元以后，即戰(zhàn)略紅利階段。

華為的運(yùn)營商業(yè)務(wù)，通過8年的努力成為世界前50強(qiáng)電信運(yùn)營商中的第47強(qiáng);華為的終端消費(fèi)業(yè)務(wù)，用短短的7年時間(從2011 年轉(zhuǎn)型到2018年收入突破800億美元),從運(yùn)營商OEM（定點生產(chǎn))手機(jī)制造商成功轉(zhuǎn)身為超越蘋果的世界第二大手機(jī)制造 商,這個勝利不是偶然的,而是華為戰(zhàn)略紅利的必然。

階段成功的原因總結(jié):

第一，戰(zhàn)略定位。

1、2011年華為推出了"云管端"戰(zhàn)略,圍繞通信T(信息技術(shù))行業(yè)ICT（信息和通信技術(shù)）融合方向堅定地往一體化方向發(fā)展。 所謂管",就是指運(yùn)營商通信設(shè)備領(lǐng)域。這是華為起家的最強(qiáng)基礎(chǔ),包括我們熟知的5G無線網(wǎng)絡(luò)、核心網(wǎng)等。"端"指的就是終端消費(fèi)電子。這是網(wǎng)絡(luò)設(shè)備應(yīng)用的前端,被消費(fèi)者直接應(yīng)用, 是最能為消費(fèi)者感知的產(chǎn)品，同樣具有巨大的市場容量，競爭極為激烈。云指的就是系統(tǒng)軟件。隨著物聯(lián)網(wǎng)時代的到來,數(shù) 據(jù)消費(fèi)量級將是互聯(lián)網(wǎng)時代的百倍、千倍。巨大的數(shù)據(jù)會重構(gòu)操作系統(tǒng)、云端存儲等高度集中的行業(yè),特別是以無人駕駛 為代表的汽車物聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn),會極大改變目前手機(jī)數(shù)據(jù)存儲和 運(yùn)算以G為單位的現(xiàn)狀,直接將數(shù)據(jù)量級上升到T級別。2019 年初,華為制定了終端消費(fèi)電子業(yè)務(wù)營收1500億美元、整個 華為集團(tuán)營收3000億美元的宏大目標(biāo)。新的發(fā)力點在哪里?我 認(rèn)為就是華為云,這是華為"云管端"戰(zhàn)略中第三個爆發(fā)點。

第二，以客戶為中心。 

1、以客戶為中心的核心價值觀發(fā)揮了重大作用。在面向終端消費(fèi)者 的業(yè)務(wù)中,華為終端緊緊抓住了三類消費(fèi)者的需求：愛美女性對照相功能的需求，青少年對游戲的需求,以及商務(wù)人士與公務(wù)員對安全性的需求。華為與徠卡合作構(gòu)建了照相功能的頂級應(yīng)用,牢牢抓住了愛美女性 的剛性需求，美圖之類的軟件和手機(jī)也逐步退出了市場。華為自主研發(fā)鴻蒙操作系統(tǒng)和麒麟高性能芯片，手機(jī)軟件性能因此得到了提升，直接將一部普通手機(jī)的性能提升到了游戲手機(jī)水平，牢牢抓住了廣大青少年的需求，將競爭對手的高端游戲手機(jī)逼入了死角。華為手握核心技術(shù), 它的高安全性，受到了中國廣大商務(wù)人士和公務(wù)員的青睞。在不同細(xì)分 人群上，華為都做到了極致的功能體驗，讓客戶無法拒絕產(chǎn)品，想不成功都難！

冉濤老師在《華為灰度管理法》中客觀揭示了企業(yè)發(fā)展每個階段的規(guī)律。可以總結(jié)歸納為一個表。

（備注：關(guān)于華為發(fā)展每個階段的紅利要素以及成功經(jīng)驗，有其特殊的時代背景和產(chǎn)業(yè)背景）

三、每個產(chǎn)業(yè)都有確定的核心增長飛輪

1、全產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)狡髽I(yè)核心抓手（研發(fā)+產(chǎn)品+強(qiáng)交付=華為模式）

華為業(yè)務(wù)從交換機(jī)開始，產(chǎn)品好是產(chǎn)生高價值、高利潤的基礎(chǔ)，研發(fā)能力、技術(shù)能力是好產(chǎn)品的基礎(chǔ)，所以企業(yè)的增長飛輪就是研發(fā)。不管華為后續(xù)開展什么業(yè)務(wù)，重視研發(fā)和產(chǎn)品價值交付成了華為發(fā)展的核心抓手。而強(qiáng)研發(fā)的優(yōu)勢也進(jìn)一步推動了華為不管在后續(xù)手機(jī)研發(fā)還是汽車研發(fā)中，始終重視構(gòu)建產(chǎn)品核心競爭力的底層邏輯系統(tǒng)、高科技能力構(gòu)建。鴻蒙系統(tǒng)等只是企業(yè)思維慣性使然。

小結(jié)：新30年中，全產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)狡髽I(yè)核心抓手就在自身領(lǐng)域的研發(fā)。新商業(yè)領(lǐng)袖的主要任務(wù)就是以研發(fā)構(gòu)建增長飛輪、盈利飛輪。

2、電商型企業(yè)核心抓手（流量+交易+服務(wù)=阿里模式）

交易：阿里從電商平臺起家，連接著商家與消費(fèi)者兩端。交易是電商的本質(zhì)。

流量：阿里的電商平臺需要額外的流量引入才能維持正常的運(yùn)轉(zhuǎn)，阿里的底層飛輪充當(dāng)著流量需求者的角色。對于阿里來說，螞蟻金服和相應(yīng)的會員體系則起到了平臺引流的作用，用戶通過使用線上支付工具產(chǎn)生的流量被引入了底層的電商平臺。

服務(wù)：大規(guī)模交易的背后必然需要相對后續(xù)服務(wù)。阿里進(jìn)軍產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的時間較早，物流、云計算與物聯(lián)網(wǎng)等 to B 端業(yè)務(wù)的發(fā)展較為成熟。

小結(jié)：新30年中，電商型企業(yè)核心抓手依然在“流量+交易+服務(wù)”。新商業(yè)領(lǐng)袖的主要任務(wù)就是對“流量+交易+服務(wù)”的優(yōu)化或重新解讀。比如拼多多，通過對接“微信流量+拼購”重塑流量入口，通過生產(chǎn)端拼工廠的整合，打造最低價格，從而產(chǎn)生新的交易鏈條，最終成為電商中的新成員。

3、社交網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)核心抓手（社交+娛樂+金融&企業(yè)服務(wù)=騰訊模式）

社交：從底層飛輪開始，騰訊的社交網(wǎng)絡(luò)（QQ+微信）通過個體與個體之間的交互使用能夠產(chǎn)生巨額的流量。因此騰訊的底層飛輪起到了流量供給的作用。

娛樂：對于騰訊來說，游戲與大文娛業(yè)務(wù)提供了流量變現(xiàn)渠道。

金融&企業(yè)服務(wù)：從流量在底層與第二層飛輪之間流動的方向來看，近年來的以微信支付為代表的金融科技和騰訊云也成為阿里對標(biāo)業(yè)務(wù)的競爭對手。

小結(jié)：新30年中，社交網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)核心抓手還是在如何有效占有消費(fèi)者時間來思考，構(gòu)建增長飛輪。例如，今日頭條重新解構(gòu)了人對圖文信息的獲取方式，抖音快手重新解構(gòu)了人的娛樂方式。成為騰訊娛樂賽道中的競爭者。

四．每個企業(yè)家都是獨(dú)特的增長點

1、每個企業(yè)家都是獨(dú)特的IP

（1）企業(yè)家精神

每個企業(yè)家都是企業(yè)增長的第一動力。每個企業(yè)家精神都是企業(yè)靈魂。

60-70年前，作為創(chuàng)新理論的鼻祖，熊彼特有關(guān)企業(yè)家精神的理論建樹，至今也依然代表了一個高度。熊彼特認(rèn)為，企業(yè)家是社會經(jīng)濟(jì)創(chuàng)新的主體，創(chuàng)新是企業(yè)家精神的靈魂。他定義的企業(yè)家精神有四種特質(zhì)：一是建立私人王國。二是對勝利的熱情。三是創(chuàng)造的喜悅。四是堅強(qiáng)的意志。

后繼者，張五常從學(xué)術(shù)角度，提倡企業(yè)家精神。

后繼者，馬云從企業(yè)家實踐角度，體長企業(yè)家精神。

今天這個話題依然是新的。新的數(shù)字商業(yè)環(huán)境、新的企業(yè)家精神內(nèi)涵，新的增長動力因素。

（2）企業(yè)家IP

每個企業(yè)家都是獨(dú)特的IP。

從董明珠個人IP到“董小姐的店”，再到格力品牌，可以清晰看到”董明珠個人IPX董小姐的店X格力品牌“，這三者存在一個流量循環(huán)和協(xié)同倍增的作用。

在后移動互聯(lián)網(wǎng)時代，通過構(gòu)建構(gòu)建”中央流量“平臺，然后由私域流量轉(zhuǎn)化成共域流量，這本身就是這個時代常規(guī)的動作。也是值得深入探討的地方。

2、從提倡“企業(yè)家精神”到提倡“企業(yè)家精神-品牌事業(yè)理論”

歐賽斯商學(xué)院在研究熊彼特”企業(yè)家精神“的時候，還深刻洞察到以下幾點：

（1）熊彼特時期企業(yè)家是”企業(yè)家精神“的唯一載體，這個是與當(dāng)時的企業(yè)主要形態(tài)、企業(yè)規(guī)模相一致的。

（2）當(dāng)前的企業(yè)發(fā)展面對的問題之多，發(fā)展節(jié)奏之快往往是熊彼特時期的百倍，很多企業(yè)逐步開始引入”合伙人“、”全員持股（華為）“等制度，所以企業(yè)所有主體往往不是一個人，而是一群人。

（3）在市場終端，企業(yè)、產(chǎn)品等最終需要以品牌作為終極載體面向消費(fèi)者，而不是企業(yè)；

（4）中國改革開放后，第一代、第二代企業(yè)家已經(jīng)開始或者準(zhǔn)備開始權(quán)力交接，新的企業(yè)家更是面臨如何傳承和創(chuàng)新”企業(yè)家精神“的客觀需求。

在以上洞察基礎(chǔ)上，歐賽斯商學(xué)院融合熊彼特”企業(yè)家精神“，德魯克”品牌事業(yè)理論“的觀點，歐賽斯商學(xué)院認(rèn)為比較適合中國的是”企業(yè)家精神-品牌事業(yè)理論“。將”企業(yè)家精神“特徵部分融入到”品牌事業(yè)理論“中，以”品牌事業(yè)理論“引領(lǐng)消費(fèi)者對品牌的認(rèn)知。

在此基礎(chǔ)上，以百年企業(yè)史來看，”企業(yè)家精神“是有一個個獨(dú)立的個人IP組成的”群體認(rèn)知“，”品牌事業(yè)理論“是對品牌的一個獨(dú)特認(rèn)知。在考察IBM和GE等百年史中，也印證這一觀點。消費(fèi)者對IBM和GE品牌認(rèn)知具有相對連貫性，但是對”企業(yè)家“往往只能記住一個開拓者或者轉(zhuǎn)型中的典型人物。

在歐賽斯和百森1220已經(jīng)舉行的“新30年?新商業(yè)領(lǐng)袖”的話題探討中，歐賽斯認(rèn)為，從現(xiàn)實出發(fā)來看，不應(yīng)該只提倡“企業(yè)家精神”，更應(yīng)該提倡“企業(yè)家精神-品牌事業(yè)理論”。“企業(yè)家精神-品牌事業(yè)理論”才是推動發(fā)展的基本動力單位。

3、從增長的“三力模型”看“企業(yè)家精神-品牌事業(yè)理論”

中國經(jīng)濟(jì)增長的“三力模型”

當(dāng)提倡”企業(yè)家精神“時，還應(yīng)該注意東西方經(jīng)濟(jì)發(fā)展的大前提。西方社會提倡的是”小政府、大企業(yè)“，經(jīng)濟(jì)發(fā)展的動力主要來自微觀”企業(yè)家（精神）“，這個與西方實踐現(xiàn)實一致。但是中國70年來的發(fā)展證明，中國的高速發(fā)展動力不止一個，而是三個：

（1）宏觀的政府，通過制度調(diào)控宏觀環(huán)境和發(fā)展政策推動經(jīng)濟(jì)發(fā)展；

（2）中觀的中間組織（協(xié)會、學(xué)者、管理咨詢公司等），通過新思維、新理念的輸出，改變經(jīng)濟(jì)發(fā)展理念，推動經(jīng)濟(jì)發(fā)展；

（3）微觀的”企業(yè)家“，通過企業(yè)運(yùn)作，推動微觀經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。

當(dāng)提出”每個企業(yè)家都是獨(dú)特的增長點“時，需要肯定，但不能夸大”企業(yè)家“對經(jīng)濟(jì)的發(fā)展作用。

從中國經(jīng)濟(jì)增長動力來看，企業(yè)家精神并非唯一動力，并非沒有邊界；從新30年來看，中國企業(yè)家群體一定要回答“以什么面貌出現(xiàn)在全體人類面前？”難道還是以訓(xùn)詁熊彼特、薩伊為話語權(quán)，默認(rèn)西方文化中心論嗎？

企業(yè)家精神的客觀觀察

企業(yè)家精神應(yīng)該永遠(yuǎn)與人類的創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新、進(jìn)步相聯(lián)系，與發(fā)展生產(chǎn)力相聯(lián)系，永遠(yuǎn)與創(chuàng)造財富相關(guān)，永遠(yuǎn)與企業(yè)集體相聯(lián)系。企業(yè)家精神應(yīng)該是人的潛能的全面激發(fā)，審時度勢，上下同欲，堅韌不拔，勇敢拼搏，誠實守信，以弱勝強(qiáng)….企業(yè)家精神應(yīng)該是人類精神中輝煌的一維光，既懷揣夢想，又腳踏實地……但是……企業(yè)家精神和資本家精神的混合也是社會動蕩的根源。資本家精神是占有剩余價值的精神。美國社會分裂與此關(guān)系密切。企業(yè)家精神和資本家精神的混合也是企業(yè)停滯的根源。唯利是圖，是資本家精神的基礎(chǔ)，一旦它優(yōu)先于客戶價值，就成了企業(yè)和企業(yè)家精神的毒藥。企業(yè)家、企業(yè)被資本挾持、綁架，更是商界不斷上演的陰暗面……

新30年“新商業(yè)領(lǐng)袖”精神（企業(yè)家精神+兼濟(jì)天下蒼生的領(lǐng)袖精神）

從”企業(yè)家精神“到”新商業(yè)領(lǐng)袖“精神，才是未來30年東方企業(yè)家應(yīng)有的精神特征。

從新30年來看，中國呼喚”新商業(yè)領(lǐng)袖“精神，是”企業(yè)家精神“與”兼濟(jì)天下蒼生的領(lǐng)袖精神“相結(jié)合的一種新型精神，是一種中國人”家國情懷“在商業(yè)世界的一種延伸，是中國精神在構(gòu)建”人類命運(yùn)共同體“中的重要組成部分。

五、每個產(chǎn)業(yè)都值得再做一遍

數(shù)字化新商業(yè)文明中，每個產(chǎn)業(yè)都值得重新做一遍，每個企業(yè)家，商業(yè)領(lǐng)袖都必須采用全新的思維重新審視自我優(yōu)勢，自我品牌，找到未來的增長抓手。

尤其在中美博弈、經(jīng)濟(jì)增長放緩、全球疫情反復(fù)的大背景下，如何在不確定大環(huán)境中切實抓住確定的因素，是每個作為商業(yè)領(lǐng)袖的企業(yè)家思考的問題。

增長就是回歸到價值本身。歐賽斯認(rèn)為，企業(yè)發(fā)展，歸根到底自身要硬，自己要有自己發(fā)展的動能。這個發(fā)展動能是什么呢？對企業(yè)來說，最有價值的是什么？就是品牌。沒有品牌無以立身。品牌最終的目的是構(gòu)建企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動能，是不確定中的確定性，是變化中的永恒不變。