2020，“極不平凡”之年。一場新冠疫情讓很多企業(yè)面臨生存壓力。后疫情時代經(jīng)濟環(huán)境的不確定性，也給很多企業(yè)發(fā)展帶來諸多挑戰(zhàn)，增長問題更加突出，成了企業(yè)發(fā)展最為關(guān)鍵的命脈。很多企業(yè)或自救或布局，都開始做轉(zhuǎn)型思考。

每一個To B的企業(yè)，都有一個To C的夢想。尤其是近幾年新銳品牌的飛速崛起和高歌猛進，更是讓人眼紅和羨慕。To B的企業(yè)，想要沖出原來的價值鏈，讓大眾認(rèn)識自己，走到臺前。

To C的企業(yè)，想要轉(zhuǎn)To B，把自己在C端市場上積累的經(jīng)驗、資源和能力，包裝起來，然后賣給B端市場。

“得To C者得天下”,“贏To B者贏未來”，那么，to B 與 to C 的生意區(qū)別在哪里？為什么我們常說做to C 的人比較難去做to B ？To B 如何轉(zhuǎn)向 to B to C實現(xiàn)雙輪驅(qū)動模式轉(zhuǎn)型？歐賽斯商業(yè)觀察，帶大家淺析下其中的一些因素和關(guān)鍵點。

本文摘要

1. To B和To C業(yè)務(wù)的本質(zhì)和區(qū)別

2. To B與To C的市場現(xiàn)狀

3. To B To C：在未來，什么樣的公司，有機會轉(zhuǎn)型成功

一． To B 與 To C 的本質(zhì)與區(qū)別

字面意思，To B 就是 To business，面向企業(yè)或者特定用戶群體的面商類產(chǎn)品；To C 就是 To customer，產(chǎn)品面向消費者。

由于To C與To B的服務(wù)對象不同，To C 產(chǎn)品是發(fā)現(xiàn)用戶需求，定義用戶價值，而 To B 產(chǎn)品是根據(jù)公司戰(zhàn)略或工作需要，構(gòu)建生態(tài)體系，或者推動將流程系統(tǒng)化，提高效率。因此兩者有多方面差異：

1：獲客周期不同。To C企業(yè)的獲客周期相對比較短，獲取增量用戶的邊際成本極低。B端客戶大多有一定實施成本，一般來說客戶越大獲客周期越長。

2. 對價格敏感度不同。B端客戶對價格相對沒有C端客戶敏感，更看重產(chǎn)品和服務(wù)的實際效果，To C企業(yè)通過免費服務(wù)快速獲取海量用戶的方式在To B領(lǐng)域并不一定行之有效。

3. 第三，早期盈利能力不同。To B企業(yè)不同于To C企業(yè)早期需要大量持續(xù)融資來覆蓋用戶規(guī)模成長的成本，To B企業(yè)一般很早就具備正向的現(xiàn)金流，相對具有更穩(wěn)健的盈利能力。

To C 產(chǎn)品更注重的是用戶體驗，而 To B 產(chǎn)品更注重的是功能價值以及系統(tǒng)性。總結(jié)來說本質(zhì)在于：

To B的生意，是持久戰(zhàn)，是消耗戰(zhàn)，是塹壕戰(zhàn)。單價金額大，復(fù)購相對低，決策流程長，沖動消費少。

To C的生意，是閃電戰(zhàn)。 單價金額小、復(fù)購相對高、決策流程短、沖動消費多。

做好C端產(chǎn)品，要能夠洞察人性本質(zhì)的需求。世界上最成功的C端產(chǎn)品，都是人類本質(zhì)需求的滿足者，比如：微信的熟人社交、字節(jié)跳動的推薦算法、Uber的出行服務(wù)等。

做好B端產(chǎn)品，還需要有優(yōu)秀的商業(yè)感覺。產(chǎn)品必須是一個業(yè)務(wù)專家，要能梳理業(yè)務(wù)的“供需關(guān)系、生產(chǎn)管理、組織管理、供應(yīng)鏈管理、財務(wù)管理”等相關(guān)信息。有能力挖掘企業(yè)的效率、成本的痛點，并打造滿足企業(yè)需求集合的產(chǎn)品。

二．To B 與 To C 的市場現(xiàn)狀

放眼海外，to B浪潮已有兩波，第一波在1970年左右，信息技術(shù)從軍用轉(zhuǎn)移到商用，SAP（1972）、微軟（1975）、甲骨文（1977）等B端巨頭誕生。

第二波集中在2007-2009年，SaaS（軟件即服務(wù)）模式在美國爆發(fā)，Slac、Tanium、Sprinklr、AppNexus等主流to B公司都誕生于這個窗口期。

這個賽道毫不遜色于to C行業(yè)，它有著幕后的超級巨頭，僅SAP、Oracle、Salesforce三家公司的市值就已超過5000億美元。

而中國呢？得益于中國巨大的人口紅利，互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施以出人意料的速度疾馳趕超，如今to C領(lǐng)域某些模式和技術(shù)甚至被西方借鑒。

2018年C端紅利消耗殆盡，問題開始爆發(fā)，包括BAT和一眾獨角獸在內(nèi)，都面臨用戶使用時長的重新分配。生意越來越難做，線上的企業(yè)說沒有流量往線下去找，線下的企業(yè)說沒有人要到線上去撈，大家都成長乏力。

隨著大數(shù)據(jù)、云計算等新興技術(shù)逐漸成熟并進入企業(yè)商用階段，中國To B市場顯著回暖，BAT的投資布局也開始向B端傾斜：2017年，阿里所有投資事件中，數(shù)量排前三的細(xì)分賽道分別是企業(yè)服務(wù)（29%）、金融（11%）、電商（11%）；騰訊則是文娛（27%）、硬件（11%）、企業(yè)服務(wù)（11%）；百度是企業(yè)服務(wù)（26%）、文娛（16%）、汽車交通（13%）。

歐賽斯觀點：一個企業(yè)要想在變化的時代浪潮和市場環(huán)境中不斷創(chuàng)新，需要具備從一條曲線跳到另一條曲線的能力。To C市場中，BAT等巨頭已經(jīng)掌握了幾乎全部的核心用戶數(shù)據(jù)，但To B市場卻沒有一家企業(yè)可以占滿全部賽道。To C市場已然演變成為用戶使用時長或者說國民總時間的爭奪，To B市場則仍處于攻城略地，標(biāo)準(zhǔn)誕生的過程，就看誰能在領(lǐng)地插上各自旗幟。

三．To B To C：在未來，什么樣的公司，有機會轉(zhuǎn)型成功？

對于to B的傳統(tǒng)企業(yè)，如果想要成功進入To C的領(lǐng)域，重要的一件事情，是真正做到“以用戶為中心，占領(lǐng)用戶心智”。而對于to C的企業(yè)，尤其是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，如果想要成功進入To B的領(lǐng)域，重要的一件事情，除了是理解To B生意的決策流程外，還需要塑造強價值感。

外部環(huán)境多變，內(nèi)部環(huán)境復(fù)雜，許多企業(yè)都想轉(zhuǎn)型或者找第二增長曲線。然而轉(zhuǎn)型是殘酷的。那么，在未來，什么樣的公司，有機會能夠轉(zhuǎn)型成功？

歐賽斯認(rèn)為，在商業(yè)的世界里，從來都是左右腳交替前行的。To B產(chǎn)品還是To C產(chǎn)品，最終都要指向C端用戶，整個社會的資源流動終極都要流向消費者。所以無論你的企業(yè)是 to C ，還是 to B，都要站在客戶的角度去思考，你的產(chǎn)品或服務(wù)，究竟為客戶解決了什么問題。畢竟，一切商業(yè)的基礎(chǔ)，都是以產(chǎn)品或服務(wù)為基礎(chǔ)，為客戶提供價值。

需求永遠(yuǎn)是存在的，而且需求是流動的。

我們以大疆為例，大疆無人機它不是一個傳統(tǒng)意義上的消費品。最早的時候大疆并不是一個消費品牌，而是一個to B的生意。當(dāng)時無人機市場是非常之小的，全球無人機的市場大概在1億美金左右。

但是新的市場并不看存量本身，而是看你的產(chǎn)品是誰在用。因為需求永遠(yuǎn)是存在，而且需求是流動的。存量跑道的劃分是由現(xiàn)有玩家定義的。如果你是一個新的玩家，你有新的產(chǎn)品，有新的模式，其實你是可以重新定義一個行業(yè)。

2012年2月，大疆推出了第一款定義行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的云臺，這個云臺的通用性很高，是普通消費者都上手都可以組裝的。出了這個產(chǎn)品之后，市場空間一下提高了十倍，無人機成為一個10億美金的級別的市場，在大疆出了to C的整機之后，又成為一個百億美金的市場，到現(xiàn)在已經(jīng)是千億美金左右，而且?guī)缀醣淮蠼畨艛嗔恕?nbsp;大疆把一個to B的、連接機身和攝像頭的云臺產(chǎn)品做好，重新定義了市場邊界。

因此，對創(chuàng)業(yè)者或企業(yè)家來說，不管是to B 還是 to C，還是 to B與to C的融合，“我是誰”這個問題要好好思考。你是誰？你能做什么？你看到了什么機會？只有你明白了自己是誰，然后才能發(fā)揮出自己在產(chǎn)業(yè)當(dāng)中的優(yōu)勢。

這就回到了德魯克的經(jīng)典三問：

1. 我們的事業(yè)是什么——是以行銷切入；

2. 我們的事業(yè)將是什么——是以創(chuàng)新著手；

3. 我們的事業(yè)應(yīng)該是什么——是以轉(zhuǎn)型或重新創(chuàng)業(yè)為主。

所謂“我們的事業(yè)是什么”，這個問題的答案只能從外部去尋找。也就是從用戶與市場的觀點來回答這個問題，由用戶來定義企業(yè)，亦即必須從消費者、消費者的事實、狀況、行為、期望及價值著手，以此厘清我們企業(yè)事業(yè)的定位，也是今天之所以存在的理由。

“我們的事業(yè)將是什么？”我們必須思考目前供給的產(chǎn)品與服務(wù)，是否能滿足消費者的那些需求和欲望。而且預(yù)期未來五年或十年內(nèi)，市場有多大？哪些因素可能促成或阻礙這些預(yù)期的實現(xiàn)？

“我們的事業(yè)應(yīng)該是什么？”必須要問有什么機會正在出現(xiàn)，或者，可以創(chuàng)造什么機會以跨入不同事業(yè)而實現(xiàn)企業(yè)的目的與使命。

To B和to C都是長期持續(xù)投入的過程。

對于生態(tài)體系的打造來說，to B和to C一樣，是一個長期持續(xù)投入的過程。

對于to C企業(yè)來說，比做爆品更難的是守住爆品。短期的一個企業(yè)發(fā)展靠爆品。但是爆品往往會曇花一現(xiàn)，迅速地起來，也迅速地落下去，長期發(fā)展一定靠品牌。因為品牌背后意味著是持續(xù)的消費者的選擇偏好，而消費者持續(xù)的選擇偏好背后意味著企業(yè)最便宜流量來源。因為現(xiàn)在的獲客成本可以說越來越高，而品牌會讓一個企業(yè)的獲客成本持續(xù)地降低，而這樣降低的話就讓企業(yè)能夠，長期持續(xù)的發(fā)展，所以長期發(fā)展靠品牌。

任何一個To B的業(yè)務(wù)，都需要經(jīng)歷四個階段：3-5年的基礎(chǔ)產(chǎn)品完善期，2-3年的行業(yè)產(chǎn)品的深入期，5-10年的生態(tài)建設(shè)期，增值業(yè)務(wù)的分形復(fù)制，每一個階段需要關(guān)注不同的重點事項。做To B，考驗的就是長期主義。

最后，to B or to C，it’s not a question. 對于企業(yè)來說，重要的是“不忘初心，方得始終”，永遠(yuǎn)不要忘記在心里問自己“我的產(chǎn)品為什么客戶解決了什么問題，怎么解決，對客戶的價值是什么”，那么不管to B還是 to C，都會更容易找到答案。