每一家企業(yè)都面臨著戰(zhàn)略制定和實現(xiàn)的挑戰(zhàn)，但大多數(shù)企業(yè)從戰(zhàn)略到執(zhí)行的價值創(chuàng)造之路并不清晰。據(jù)調(diào)研顯示：80%的企業(yè)，其內(nèi)部員工對整體戰(zhàn)略不甚了解......企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和所能取得的成果間缺乏聯(lián)系，從而造成戰(zhàn)略與實施間存在本不該出現(xiàn)的巨大鴻溝。

為什么很多企業(yè)明明制定了非常好的戰(zhàn)略，但是偏偏難落地？這時，并不是戰(zhàn)略規(guī)劃本身的問題，而是以外部視角的戰(zhàn)略規(guī)劃與內(nèi)部執(zhí)行團隊銜接出現(xiàn)了問題，一方面是大企業(yè)的經(jīng)營慣性非常強，即使制定了全新戰(zhàn)略，也很難一步到位，完成戰(zhàn)略“急轉(zhuǎn)彎”。另一方面，就是自上而下的戰(zhàn)略規(guī)劃與自下而上的銷售壓力產(chǎn)生了偏差。因為一線銷售團隊是背業(yè)績指標(biāo)的，所以會有很強的簽單動力，如果業(yè)績指標(biāo)定得太高，往往會傾向盲目擴張，或低價活動促銷，但就會導(dǎo)致戰(zhàn)略落地變形，拉低了整體的品牌形象勢能。

一般企業(yè)戰(zhàn)略定位制定完成后，就會圍繞戰(zhàn)略定位規(guī)劃相應(yīng)的配稱動作，但是戰(zhàn)略定位和配稱動作都是根據(jù)外部消費者視角制定的，以外部消費者的邏輯展開的，但是當(dāng)實際落地到企業(yè)經(jīng)營層面時，還需要做二次拆解，因為企業(yè)經(jīng)營維度是按各個業(yè)務(wù)部門維度以及相應(yīng)時間進度來劃分的，那應(yīng)該如何完成很好的落地承接呢？首先要對戰(zhàn)略進行分解。

對戰(zhàn)略進行分解

企業(yè)戰(zhàn)略制定出來以后，首先需要當(dāng)戰(zhàn)略目標(biāo)進行分解，將總體戰(zhàn)略目標(biāo)分解為各年年度戰(zhàn)略目標(biāo)，然后各年再將年度戰(zhàn)略目標(biāo)分解為季度目標(biāo)、月度目標(biāo)；將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為部門戰(zhàn)略目標(biāo)，部門然后將目標(biāo)層層分解到個人。戰(zhàn)略目標(biāo)分解使得企業(yè)各部門、各層次人員對企業(yè)的戰(zhàn)略有了清晰明確的了解，同時也明確了個人的目標(biāo)，將員工的奮斗目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密地結(jié)合起來。

戰(zhàn)略目標(biāo)分解可借助于戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡，戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡是指導(dǎo)企業(yè)落實戰(zhàn)略的最重要工具。在繪制戰(zhàn)略地圖時，必須包括財務(wù)、客戶、運營和成長四個緯度，然后將戰(zhàn)略目標(biāo)分別納入到四個緯度中，形成戰(zhàn)略地圖的雛形。之后通過對在戰(zhàn)略地圖中分布于不同位置的這些戰(zhàn)略目標(biāo)進行因果和支撐關(guān)系的分析，進一步篩選和補充相應(yīng)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并通過連線顯示他們之間互相的關(guān)聯(lián)，最終為企業(yè)建立一個系統(tǒng)性的戰(zhàn)略組合。

戰(zhàn)略具體制定實施計劃

通過有規(guī)劃的戰(zhàn)略行動，企業(yè)將一步步向著戰(zhàn)略目標(biāo)前進，并最終實現(xiàn)目標(biāo)，因此戰(zhàn)略實施計劃對于戰(zhàn)略是否能夠成功實現(xiàn)具有相當(dāng)重要的意義。

關(guān)于戰(zhàn)略具體制定實施計劃，歐賽斯認(rèn)為，主要是要抓住以下4個關(guān)鍵節(jié)點：

第一步：識別關(guān)鍵子動作

鎖定核心事項后，所有工作都是圍繞核心事項展開。

戰(zhàn)略的本質(zhì)就是抓住促成生意的根本要素，并在關(guān)鍵要素上壓強資源，所以圍繞戰(zhàn)略定位，可以讓各個部門條線負(fù)責(zé)人深度思考，圍繞確定好的戰(zhàn)略定位，列出自己部門能夠做哪些事項，比如在下一年需要做的哪幾件大事，先想清楚大板塊的事項，羅列上去，然后再深度研討，就各部門需要做的關(guān)鍵事項以及完成標(biāo)志以達成共識。

第二步：規(guī)劃戰(zhàn)略路徑

戰(zhàn)略規(guī)劃是按事項劃分，接下來就要以時間軸，根據(jù)整個市場競爭環(huán)境，選擇競爭戰(zhàn)法，并制定更詳細(xì)的戰(zhàn)略路徑，比如如何當(dāng)下戰(zhàn)略要務(wù)是“北京樣板市場打造”，那么就要根據(jù)北京樣板市場打造方案的執(zhí)行邏輯演繹，各條線負(fù)責(zé)人都要往主時間、排期上靠。

第三步：將子動作排序

想清楚一年的核心事項后，根據(jù)當(dāng)下戰(zhàn)略要務(wù)，再結(jié)合自己部門的特點，將這些大事項按照優(yōu)先級排序，這樣就能夠拉出一張時間推進表，即根據(jù)自己部門實際情況，明確年度事項中，先做哪件事，后做哪件事，甚至哪些事可以平行運營，還有一些事情是可以年度持續(xù)優(yōu)化改善。

第四步：雙軌制運行

在品牌戰(zhàn)略落地策略上一般有兩種打法，第一種平地驚雷型，所有升級動作都聚焦在一個時間點上，做整體升級煥新，這樣的好處是，注意力集中，容易產(chǎn)生話題效應(yīng)，但對于很多成本較高的品類模式，可能較難操作，因為在一個時間點全部替換升級的籌備成本太高，比如裝修全新店鋪形象，更改包裝等，都需要一定時間。

第二種打法，就是靜水流深型，如果時間協(xié)調(diào)不開的，可暫實行雙軌制，過去的生意模式正常運營，原來的物料、產(chǎn)品、地推政策、門店形象都先保持原狀，然后在小范圍的區(qū)域做整改試點，然后再逐步替換，這種做法的好處就是比較保險，不會影響過往銷售情況，同時又能夠以低成本的方式替換全新的形象，物料和產(chǎn)品，但缺點就是很難形成話題轟動效應(yīng)。

事實證明，只有在戰(zhàn)略和執(zhí)行方面都見長者，才能將價值主張轉(zhuǎn)化成實實在在的成果。企業(yè)戰(zhàn)略落地并不復(fù)雜，需要的不僅僅是創(chuàng)意，更重要是以系統(tǒng)思維從技術(shù)產(chǎn)品定位、組織與流程、人才集聚與激勵等方面承接戰(zhàn)略落地，將目標(biāo)細(xì)化、分解，同時，以企業(yè)文化統(tǒng)一人員的思想和行動，促進企業(yè)戰(zhàn)略的達成。