序

 

目前邁克爾?波特競爭理論的研究有很多，但多數認知有以下兩個問題。

1、缺乏發展的眼光看待問題，沒有看到任何理論都是在一定的時空社會背景下產生的，如果將該理論進一步泛化成普遍真理性的理論，則需要重新審視理論的時空邊界。

2、缺乏辯證地看待問題的態度，商業競爭的基本規則有普遍性，但是也有國別性。

 

總之，每個時代都有不同的營商環境，每個時代的戰略關鍵要素都在發生變化，不變的是在每個時代都要重新詮釋和定義企業價值，并系統化地實施，這就是戰略的全部意義和過程。

 

一、競爭理論產生的時代背景

 

1、商業理論背景

商業理論萌芽于20世紀20年代的美國，是伴隨著美國經濟發展而發展起來的，從20年代到50年代，商業發展基本處于賣方市場，商業實踐主要考慮如何滿足環境變化，市場所需。企業戰略理論處于古典理論階段，古典商業理論屬于企業-環境綜合分析范式，其基本觀點、理論工具和代表人物總結如下。

1.1、該階段核心觀點

（1）、戰略基點是企業適應環境的變化

（2）戰略目標是獲取市場的擴展

（3）戰略手段是資源的配置

（4）戰略保證是組織結構適應戰略

1.2、主要理論工具

市場定位理論

產品市場矩陣

BCG矩陣

GE九方圖,SWOT分析

1.3、代表人物：

安索夫、安德魯斯

 

2、商業實踐新現實

進入20世紀60年代，歐美國家企業出現的最大變化是由賣方市場逐漸變為買方市場，國際市場逐步開放，關稅壁壘逐步打破，大多數大企業以并購方式采取多元化經營（盡管并購的失敗率將近50%）。在這種情況下，企業不滿足于年度預算，開始采用運籌學和改進的預測技術進行規劃，這就是戰略規劃學派的興起。

20世紀70-80年代，在美國，以1973年的石油危機為代表，企業經濟環境變化表現為突發性、科技競爭日益激烈、企業兼并有增無減，同時面對日本和歐洲的挑戰，全球性競爭加劇。隨著環境變化步伐的加快，人們越來越認識到未來是不可預測的，環境是不確定、不連續的，這就從根本上動搖了戰略規劃關于未來可以計劃、可以預測的思想。

 

3、理論與實踐的新矛盾

在買方市場的商業實踐前提下，原有企業-環境綜合分析范式，大都把戰略規劃過程的重點放在了有組織、有系統地提出管理者們長期關心的問題上，而沒有放在解決問題上。他們要么僅僅分析某個多角化公司而沒有從產業角度出發，要么僅考慮產業結構的某個方面。顯然無法提出關于企業如何競爭的解決方案。

 

 

 

二、競爭理論的主要貢獻

 

1、企業戰略目標的轉變：從適應到競爭

古典企業戰略理論的代表錢德勒在《戰略與結構》一書中，分析了企業環境、企業戰略和企業組織結構之間的相互關系。他認為，企業只能在一定的客觀環境下方能生存和發展，因此，企業的發展要適應環境的變化，在對環境進行分析的基礎上制訂出相應的戰略和目標。

 

邁克爾?波特在《競爭戰略》一書自序中說，“競爭戰略是管理者最關心的一大領域，管理者對行業和競爭對手的理解決定了競爭戰略的形成。但是，戰略領域幾乎沒有現成的分析工具能幫助管理者理解行業和競爭對手，現有的研究也缺乏深度和廣度。”、“我曾在哈佛商學院從事教學和研究工作，研究領域橫跨企業戰略和產業經濟學，此間我嘗試過填補這方面的空白?！?/span>

 

2、企業戰略分析對像的轉變：從企業到產業

1971年,企業戰略學家安德魯斯在其所著的《公司戰略概念》中認為,戰略的形成過程實際上是把企業內部條件與企業外部環境進行匹配的過程,這種匹配能夠使企業內部的強項和弱項與企業外部機會和威脅相協調。

古典企業戰略學家認為,企業戰略的實踐必須由企業高層領導負責,而且戰略的形成應當是一個精心設計的過程,它既不是一個直覺思維的過程,也不是一個規范分析的過程, 戰略應當清晰、簡明,易于理解和貫徹, 但設計學派將戰略管理靜態地劃分為戰略形成和戰略實施兩個階段,割裂了它們之間的動態聯系。

邁克爾?波特將戰略分析的重點第一次由企業轉向了行業,強調行業特點和結構因素對企業投資收益率的影響,并提供了諸如五種競爭力模型（供應商、購買者、當前競爭對手、替代產品廠商和行業潛在進人者）。行業吸引力矩陣、價值鏈分析等一系列分析技巧, 幫助企業選擇行業并制定符合行業特點的競爭戰略。

 

3、企業戰略分析工具的細化：從框架到結構

 

3.1、邁克爾?波特之前，企業戰略的分析工具多屬于分析框架。以安索夫矩陣為例。

1956年安索夫在《哈佛商業評論》上發表了相關的文章，并提出了產品和市場相匹配的概念，他認為企業經營戰略實質是由四種因素組合而成：現有產品、未來產品、現有市場和未來市場，成為著名的安索夫矩陣的雛形。

除此之外，SWOT分析矩陣等都有類似特點。

 

3.2、五力競爭模型（“五種競爭力量”）——分析產業環境的結構化方法

 

他自己提出的分析技巧與框架，不僅有助于一個公司對產業進行總體分析，預測產業未來的演變，理解競爭對手以及自身地位，而且有助于根據具體的企業情況將這種分析和理解轉化為競爭戰略并加以實施。

波特在書中總結出了五種競爭力：供應商議價能力（the bargaining power of suppliers）、購買者議價能力（the bargaining power of buyers）、新進入者的威脅（the threat of new entrants）以及替代品的威脅（the threat of substitute offerings）、同業競爭者的競爭程度(Rivalry)，這就是著名的“波特五力模型”。

 

4、企業戰略基本策略的探索：從無序到標準

 

在波特之前，并沒有“標準化”的企業競爭戰略模型。

邁克爾·波特在1980年出版的《競爭戰略》（Competitive Strategy Techniques for Analyzing Industries and Competitors）中總結出了著名的"五力模型"。并提供了三種卓有成效的戰略，它們是成本優勢戰略、差異化戰略和縫隙市場戰略。

1）、成本領先戰略（Overall cost leadership）

1.1）、戰略要點

（1）、為價格敏感的客戶以低廉的成本生產標準化產品。

（2）、公司應該確定其所有價值鏈的總成本低于競爭者的總成本。

1.2）、適合市場

大眾無差異化市場

大眾差異化市場

1.3）、適合企業

大型制造企業

大型制造、運輸、零售等企業

 

2）、差異化戰略（Differentiation）

2.1）、戰略要點

（1）、客戶需求多樣化；

（2）、客戶對產品（服務）的差異化感知度明顯，并愿意為此買單；

（3）、競爭對手很難復制或復制成本比較高

2.2）、適合市場

需求多樣化的大（中）市場

2.3）、適合企業

所有企業

 

3）、集中化戰略（Focus）

3.1）、戰略要點

（1）、產業具有足夠的規模和增長潛力。

（2）、消費者有特殊偏好或者需求。

（3）、競爭對手沒有試圖專攻同樣市場。

3.2）、適合市場

瞄準小型市場

3.3）、適合企業

行業隱形冠軍企業

 

 

企業基本競爭戰略的內容可以系統正如下圖。

一、競爭理論的局限

始于1980年邁克爾·波特的基于產業分析的競爭戰略思想，既可以視為早期產業組織理論的發展，也可以視為環境適應理論的深化，其假設是產業結構是企業贏利的決定因素。

 

（一）、競爭觀點本身的局限

1、波特競爭理論的基本觀點：

（1）、只有那些開發或獲得了由外部環境決定的戰略所需要的內部技能的企業才有可能取得成功,反之則很有可能失敗。

（2）、企業的高額利潤是由外部環境特征決定的,而不是由企業內部獨特資源與能力決定的。

 

客觀來說，波特的競爭理論將競爭建立在外部因素上，而非內部因素，屬于成功的“充分條件”，而非“必要條件”。而這一空白恰恰由后來的核心能力學派填補。

 

2、以普拉哈拉德和漢默爾的《企業核心能力》一文為代表，提出了相反的、也同樣成立的觀點。其基本觀點羅列如下：

（1）、現代市場競爭與其說是基于產品的競爭,不如說是基于核心能力的競爭。

該學派認為,所謂核心能力,就是所有能力中最核心、最根本的部分,它可以通過向外輻射,作用于其他各種能力,影響著其他能力的發揮和效果。

（2）、企業戰略的目標就在于識別和開發競爭對手難以模仿的核心能力。只有具備了這種核心能力,企業才能快速適應市場的變化,滿足顧客的需求, 才能茬顧客心官中將企亞與競爭對爭區分開來。

（3）、企業要獲得和保持持續的競爭優勢,就必須在核心能力、核心產品和最終產品三個層面上參與競爭。在核心能力層面上,企業的自標應是在產品性能的特殊設計與開發方面建立起領導地位,以保證企業在產品制造和銷售方面的獨特優勢。

（4）、能力是企業擁有的關鍵技能和隱性知識，是企業擁有的一種智力資本，它是企業決策和創新的源泉。

（5）、能力決定了企業的規模和邊界，也決定了企業多元化戰略和跨國經營戰略的廣度和深度。

（6）、核心能力來自于組織內的集體學習。來自于經驗規范和價值觀的傳遞，來自于組織成員的相互交流和共同參與。

（7）、企業是一個能力體系或能力的集合。

 

（二）理論前提假設的局限

波特競爭理論的基本假設：

1、制定戰略者可以了解整個行業的信息，顯然現實中是難于做到的;

2、行業發展是相對靜態的。事實上企業競爭環境始終處于變化之中，變化也是不確定的，變化速度要比模型顯示的更為快速。如果經分析后的戰略應用于已經變化的外部環境之中，對企業而言會帶來更大風險。

3、行業的規模是固定的，因此，只有通過奪取對手的份額來占有更大的資源和市場。但現實中企業之間往往不是通過吃掉對手而是與對手共同做大行業的蛋糕來獲取更大的資源和市場。同時，市場可以通過不斷的開發和創新來增大容量

4、同行業之間只有競爭關系，沒有合作關系。但現實中企業之間存在多種合作關系，不一定是你死我活的競爭關系;它低估了企業與供應商、客戶或分銷商、合資企業之間可能建立長期合作關系以消除替代品威脅的可能性?，F實中可以看到許多建立長期穩定客戶關系的商業模式，有時雙方共贏可能比你死我活的競爭對大家更有益處。

5、外部環境是導致企業選取獲得高額利潤戰略的限制因素。

6、大多數在同一產業或在同一細分市場中競爭的企業擁有相同的戰略資源且具有類似的戰略。

7、用于執行戰略的資源可以很容易地在各企業間流動。由于資源的流動,各企業間可能出現的任何資源差異都只能是短暫的。

8、企業決策者都是理性的,都將以企業利益極大化為己任。

 

 

（三）、分析要素的局限

1、從對象上就限制了五個關鍵角色

但實際上，行業還有其他角色，在不同行業或不同時期，角色的重要性會不一樣。比如政府、行業協會、行業同盟、各級分銷商、媒體等。像之前的電信行業，政府直接決定了競爭者的準入門檻，限制了競爭熱度。

 

2、忽略五種競爭者競爭地位的多重性問題。

實際上一個競爭參與者可能在一個競爭模型中充當多個角色，如既是購買者又是供應者，它可能既與業內企業有聯系又與其他企業有商業往來。例如，如果所研究的業內企業是計算機生產廠商，那么軟件生產者既要向計算機廠商購買計算機，又要向計算機制造商供應軟件，這樣，軟件制造商既是用戶又是供應者。同時，該軟件制造商可能還向潛在的進入者、替代品生產者和用戶提供相應的軟件，所以其角色可能是多重的。波特在其模型中沒有說明這些問題。

 

（四）對分析要素關系理解的局限

1、只講行業的競爭而無合作關系。

沒有永遠的敵人，只有永遠的利益。競爭與合作是同時存在的。該模型低估了企業與供應商、客戶或分銷商、競爭企業之間可能建立長期合作關系以減輕相互之間威脅的可能性。”

2、波特的模型是靜態而不是動態的。

這種動態表現在時間和空間上。在時間上的動態性表現為：在一個競爭模型中某一個時段是供應者，而在另外一個時段可能成為購買者。在空間上的動態性表現為：在一個競爭模型中是一個角色，如購買者；而在另一個競爭模型則為另外一個角色，如為供應商。

 

（五）對理論與現實的關系的理解

 

由于波特的競爭戰略理論無法解釋為什么一些處在無吸引力行業能夠獲得高利潤？而平均贏利水平很高的行業存在經營業績很差的企業？為什么許多企業采用多元化經營進入平均利潤率高的不相關行業后會失??？為此，1985年波特提出了價值鏈理論，試圖從企業內部價值創造過程中來尋求競爭優勢來源，并彌補對企業內部因素不夠重視的缺陷。很明顯的是，企業內部是一個復雜的系統，僅將企業看作是一組活動，顯得過于簡單。而且波特的戰略只是告訴人們在何種市場結構下采用何種戰略，至于如何改變市場結構，沒有提供策略指導。

 

 

二、競爭理論反例

競爭理論在中國市場有一個經典的反例就是周鴻祎的360. 按照波特的五力競爭模型，周董沒有任何勝算可能。

周董的成功是從深刻理解消費者開始，做體驗（將使用做的足夠簡單），做產品（免費+殺毒），小步快跑，持續迭代，從而找準了市場缺口、進一步顛覆了行業規則。

 

360的成功系統總結如下：

 

360產品打造法則=白癡一樣思考+專家一樣行動。

1、用戶視角（白癡論）=增值的同時，做的足夠簡單。 360產品的本質：免費+殺毒(直擊消費者核心需求)

2、微創新（專家論）=找準買點+小步快跑，持續迭代

4、啟示：弱勢品牌的突圍密碼：找準缺口、顛覆行業規則

 

 

后記一：戰略理論研究方向展望

 

中國企業理論研究方向，筆者認為應該從以下兩個方面入手。

 

1、從中觀視角出發，探求多中心戰略系統引擎及互動模式。

從企業社會關系方面看，一個企業既要處理好企業內部組織與組織、人與人、組織與人之間的關系，又要處理好與競爭對手、供應商、客戶互補生產商、潛在生產商、政府、企業協會、大學、研究所、社區及其它組織間的關系，要使企業社會資本最大化。

從中國商業實踐來看，地方政府、行業中間組織、技術研發中心、咨詢機構等都有可能是推動經濟發展的新引擎，開展多中心戰略系統引擎及互動模式的研究將成為企業戰略研究的重要方向。

 

2、從宏觀視角出發，探求戰略理論研究的新方向。

 2.1、如何從整體上構建系統的、完整的理論可能是戰略管理研究一個重大任務。企業外部環境因素包括自然環境，經濟環境，政治環境，歷史文化，教育水平，科技水平，國際關系，產業競爭狀況，歷史機遇和其它不確定性因素等。這些因素在國家、產業和企業發展的不同時期的地位和作用各不相同。從戰略管理的實質看，戰略管理就是使企業內部要素（維度）、企業社會關系和企業環境因素也要呈現出協調性、一致性和整合性。

目前做出有效探索的有林毅夫的新結構經濟學理論（從產業經濟結構出發）、陳平的代謝增長論（從發展動力方向入手）都做出了比較有益的探索。

 2.2、如何從中國實踐和中國整體觀的文化傳統出發，重新審視西方企業戰略發展理論將成為一個新的方向。

 

 

后記二：企業戰略理論學科發展趨勢的三個基本判斷

 

對戰略管理研究趨勢的發展提出以下三個基本觀點。

第一，從叢林走向融合。

 戰略管理學說將從對一個個要素研究而形成復雜的學說叢林局面逐步走向融合，即將復雜要素結合在一起，形成一個統一的、嚴密的學說體系，表現為企業內部-企業社會關系-企業外部環境-戰略范式，當然，在融合的過程中，不排除對單個維度或要素的重新認識或深化。

第二，在戰略管理的理論中，歷史分析將進一步加強。

戰略管理理論作為一個學科或一門科學，必須有歷史的分析，包括經濟發展不同階段、產業發展的不同階段和企業發展的不同階段中企業內外部各要素地位和作用分析。這種分析將更有利于發展中國家的企業立足于本國、本企業的現實制定戰略，而不會依照國外戰略理論、盲目模仿國外企業發展戰略。

第三，戰略管理研究方法將進一步規范和完善。

伴隨著戰略管理理論走向完善，必然要求戰略管理研究方法的規范化。戰略管理作為一門經驗性科學，其理論的形成主要是通過觀察、調查研究得到經驗資料，然后對經驗資料進行比較、歸納、提煉形成通則。隨著資料的不斷豐富、全面和系統，通則將通過分析-綜合而不斷完善，逐漸形成具有指導性的、相對科學的理論。

 

 

 

后記三：企業戰略管理理論不能忽視的四個方法

1、動態考察法。 

在理論研究中，僅做靜態分析顯然是不夠的，因為任何事物都隨時間的推移而不斷地變化發展。無論是企業本身，還是企業社會關系、企業外部環境，都是隨時間地推移而變化發展的，若能發現這種變化發展的規律，對理解戰略和戰略的制定都是有指導意義的。

2、歷史考察法。

2.1、中觀歷史考察法。如波特從中觀歷史的方面將一國經濟發展分為要素推動階段、投資推動階段、創新推動階段和富裕階段，在不同的階段企業內部、企業社會關系以及企業外部環境中的諸要素的作用各不相同。

2.2、階段對比法。，如賣方市場階段和買方市場階段。在這兩個不同階段，企業內外部不同要素的地位作用會大不相同。一個明顯的不同是，在賣方市場階段，企業只要進入平均利潤高的行業，搞好基本管理，而不必考慮顧客，就能賺錢；在買方市場階段，顧客需求導向便成了企業制勝的必要條件。歐美從1960年代由賣方市場進入買方市場，才開始有了戰略管理，可能不是偶然的。

2.3、微觀歷史考察法。企業在有其自身產生、發展和變化的邏輯。在其發展的不同階段，企業內外部的不同要素所起的作用也各不相同。如在企業規模較小時，用能人管理就可以了；隨著規模的擴大，必須上升到制度化的管理；當企業發展到超規模的時候，則必須使管理上升到文化與哲學層次，用理念、價值觀來統帥員工。

3、辯證考察法。

任何成功的案例以及理論都有其適應的時空局限，需辯證考察。經濟的生命力根植于文化的獨特性。歐美經驗和日本經驗根本差異在于文化的獨特性，中國經濟的發展其生命力也根植于中國市場和中國文化的獨特性。經驗只能借鑒，文化還需創新。

4、主客互易考察法。

管理咨詢的本質是發現需求，創造價值，滿足需求；是以甲方利益為前提，直接、短、平、快提出解決問題的方案；

學術研究的本質是追求真理，發現問題，提出解決框架，發現一定條件下的真值，推動社會的發展。

管理咨詢法和學術研究法二者相向而行，相輔而成。