品牌，在當今的商業社會里，已經不再是一個新鮮的詞語和話題。

無論是創業企業，還是行業里的頭部企業，都已經深刻的意識到，在企業的經營活動中，只有品牌才是企業的最核心資產，一切經營活動的最終指向，都是在為建立品牌而服務。

商業的從業者，都非常熟悉那個關于可口可樂CEO講述其品牌力強大的比喻：

可口可樂最重要的資產其實是可口可樂的品牌，而非其它的東西，甚至于不是員工，如果可口可樂全球的公司，不幸一夜之間付之一炬，每二天，可口可樂就能重建起來！這句話說得多么的自信、霸氣和豪橫啊。

像耐克，自己在全球并不擁有工廠，耐克公司本質上就是經營品牌。其它廠家生產的產品，貼上耐克的標志后，其市場價格立即可以提升一倍。

在中國，也有像南極人這樣的企業，公司擁有不到200人的團隊，通過打造南極人的品牌，向市場提供品牌授權，公司成功在A股上市，市值高峰期接近600億，全網的GMV達到近400億。這就是品牌的力量，也是眾多企業家愿意將大筆的預算投在打造品牌上的原因。

可一談到什么是品牌，如何做品牌，卻沒有多少人能夠真正談得清楚，品牌到底是什么？如何做品牌？

這不能怪當局者，做品牌是一件藝術+科學的事情，確實很難用一個公式或者幾句話，就完完全全的把什么是品牌，如何做品牌給完整的描述出來，再加上做品牌已經經歷了過往5個階段的觀念演化，任何一種觀念的做法，從實際應用來看，又或多或少的還能夠產生效果，也讓做品牌沒有一套統一的方法，所以做品牌的方法，在實際的實施過程中，是混亂的。

就我的觀察和總結，過往做品牌已經經歷了5次觀念的變化：

第一次品牌觀念形成：品牌即標識

從第一次工業革命開始，生產效率有了顯著提高，產品種類愈加豐富，零售環境也隨之改變：大批量境外包裝貨品在很大程度上代替了本地生產的散裝商品。這一變化刺激制造商開始保護投資、注冊專利。從此商標被廣泛使用。到1890年，大多數西方國家都有了自己的商標法，使品牌名、標識等成為受法律保護的對象。這階段的“品牌”僅僅是區分產品的標識。

第二次品牌觀念轉變：品牌即形象

在歐美的一些主要國家完成了第二次工業革命后，新能源、新動力帶來了生產規模的急劇擴張，更多趨于同質的商品充斥市場。很多聰明的制造商開始利用“品牌”來增強自己的銷售力量。他們賦予品牌豐富的內涵，并通過品牌傳遞商品的個性。在此階段，品牌超越了商標識別的層面，開始樹立 優勢地位。在由吉林人民出版社出版的《我就是品牌——構筑成功的個人戰略》(康拉德·賽德爾、維爾納·鮑伊特邁爾著 王劍南譯)一書曾以威士忌為例：為什么有些人愿意選擇杰克·丹尼爾(Jack Daniel’s)牌的，而其他人則首選一種爺爺牌(Grand Dad)的或泰勒牌(Taylor)的?他們難道品嘗了這三個品牌，比較了它們的口味不成?他們能在任何時候都重新識別出這種口味嗎?這大概連他們本人都不會相信!起決定作用更多的是，這三個品牌擁有能令不同的人滿意的不同身份。人們選擇的并不是威士忌，而是形象，在這種形象背后，威士忌飲者希望能重新尋覓到一種特殊的質量和一種特殊的口味。市場形象的90%是由造酒商所推銷的內容構成的。

第三次品牌觀念轉變：品牌即身份象征

在此階段，品牌越來越具有獨立性，最終成為消費者心中的精神偶像。消費者購買品牌不再單純地衡量商品的物質功能，而是為了地位、價值和身份購買品牌要，比如寶馬的購買者是為了顯示自己是穩重、有品位的一族，而奔馳的購買者是為了顯示自己是代表奔放、代表個性的新興一族。此外，企業開始注重對品牌資產的管理，加強廣告對品牌的宣傳。1931年，寶潔公司首創了品牌經理制，并在寶潔樹立了“將品牌當作一項事業來經營”的信念。此后，品牌經理制開始被眾多企業廣泛接受和采用。

第四次品牌觀念轉變：品牌即文化

品牌屬于文化價值的范疇，是社會物質形態和精神形態的統一，是現代社會的消費心理和文化價值取向的結合，同時，品牌包含著文化，品牌以文化來增加附加值。文化支撐著品牌的豐富內涵，品牌展示著其代表的獨特文化魅力，沒有文化就不可能創造品牌，更不可能成就名牌。例如勞力士代表著運動與身體技能,寶馬代表著品質與優雅。從萬寶路到星巴克，從西部牛仔到飆車一族，時尚文化始終沖擊著美國人的審美趣味，他們的消費心理在不斷轉換，如果擁有了這些品牌，也就意味著你站在了時代文化的前列。世界著名品牌無不以獨特的文化魅力吸引著消費者，“麥當勞”在快餐業中可謂世界著名，其鮮明的黃色標志已經不單單是企業的招牌，更是一種消費文化的標志，征服了無數消費者，人們一想到麥當勞，就會想到美味的漢堡，風格統一的服務以及美國式的快餐文化。

第五次品牌觀念轉變：品牌即情感

品牌的情感價值具有強大的感染力，震撼消費者的內心深處，能更容易地拉近品牌與目標顧客之間的距離。這樣就能花費較少的廣告費用使消費者快速認同、喜歡上本企業的品牌并保持一定的顧客忠誠。 “忠貞不移”是企業對消費者的期待和追求。而“花心”是消費者的本性。那么要想征服消費者，就必須征服消費者的心，在消費者心中打上“烙印”(Brand)，進行品牌情感化經營，把品牌經營成征服消費者芳心的“玫瑰”。品牌的情感具有高度的差異性，給品牌注入情感并與競爭品牌形成差別。品牌的情感應該與企業文化一脈相承，使受企業文化約束的員工行為中也自然而然地體現出品牌的情感，從而贏得消費者的認可和信任。

歐賽斯作為國內的三大品牌戰略公司之一，在成立后的8年多時間里，服務了數百個品牌，通過累積的經驗總結，發現：要獲得品牌的成功，以上這些觀念雖然還是能夠產生一定的效果，但要真正構建可持續發展的品牌，上面的這些觀念都需要進一步的進化了。

歐賽期在實踐中，形成了新的品牌觀念：

品牌即戰略，品牌是將公司戰略、市場戰略、產品戰略、人才戰略全方位整合落實的原點，當把品牌當成戰略來進行經營，企業的經營工作，將變得系統和有章法，并可以科學的推進實施落地，下圖是歐賽斯品牌戰略落地的五個層次，當圍繞著這5個維度去推動品牌的創意實施落地，企業的整合能力就變得非常強大了。

歐賽斯在給斯柔菲做品牌服務時，采用了以上的品牌戰略落地體系為其打造品牌，取得了非常好的市場反響。

斯柔菲是由上海泰昌健康科技股份有限公司做的一個全新的品牌，泰昌以足浴器起家，2015年登陸新三板成為首家上市企業，市場占有率達到30%，是足浴器行業當之無愧的領跑者。20余年來初心不改，堅持“為健康加油、為百姓造福”的經營理念，立足深耕大健康市場。他們想做新品牌，尋找新品類，找專業公司來為其進行品牌升級的主要原因是：一是足浴器市場規模相對狹小，已處于成熟期階段，二是全民睡眠問題日益凸顯，睡眠健康領域大有可為。因此希望歐賽斯從品牌角度幫助泰昌重新創建一個有助國人睡眠健康的乳膠寢具新品牌，讓泰昌健康生活版圖再拓新界，為集團帶來新的業績增長，同時也為社會繼續貢獻力量。

開始和歐賽斯合作后，我們思考了泰昌要做新品牌面臨的三大挑戰:

第一大挑戰：足浴器和乳膠寢具雖然同屬于健康生活用品，但分屬不同行業，泰昌本身無優勢如何完成全新品牌的從0塑造？

在各大寢具品牌紛紛轉型睡眠健康時，在市面上出現幾百個乳膠枕品牌時，在認知大于事實的商業世界里，泰昌在即將跨足的睡眠健康領域無優勢積累，如何從0塑造一個成功的全新品牌？最佳答案就是開創一個新品類，成為獨角獸。實際上，中國的市場規模如此之大，只需要占據一個很小的品類、在一個細分市場中處于領先，就很容易做到10億美元。

第二大挑戰：乳膠枕在枕頭行業因其昂貴造價已有一定高價認知，但受原材料影響，市面上多是偽冒假劣產品，如何打破低價競爭，實現價值升級？

目前市面上有注冊就有400多個乳膠枕品牌，價格從幾十到一千多不等，其中200元以下枕頭遍布全網，很多中國劣質合成乳膠都打折泰國進口旗幟招搖撞騙，據說泰國一個月只產25萬個乳膠枕而市場上卻有250多萬個乳膠枕在流通。

第三大挑戰：線上流量成本日益增高，線下客流量更加分散，低頻低關注的寢具品牌如何走出自己的新零售之路？

據有關報道：淘寶、京東的流量成本要達到200元以上了，一些垂直電商的流量成本要達到四五百元左右。電商分流，各種渠道、品牌增加，讓線下客流量越來越分散，而且低頻低關注的原因導致線下幾乎沒有僅賣枕頭的專賣店。

從第一層的戰略定位上，斯柔菲必須從這三大挑戰中突圍。通過對市場、行業、競爭對行、標桿企業、消費者的研究，結合斯柔菲自身的優勢，為其新品牌確立了以下戰略定位，并繪制出了戰略版圖。

繪制出了新健康戰略的戰略版圖：

歐賽斯將斯柔菲品牌定位確立為：源自德國工業標準的深睡力乳膠寢具專業品牌，并圍繞著定位做市場細分。

圍繞著戰略目標，確定了斯柔菲的品牌文化。

要將深睡力的概念，變成現實，歐賽斯圍繞著“深睡力”的核心價值構建了深睡力生態。

進一步深化深睡力的體系：

為拉高品牌勢能，歐賽斯與斯柔菲通過多次創新和篩選，最終聘任2017年諾貝爾醫學或生物學獎獲得者邁克爾羅斯巴殊教授作為首席睡眠學家和代言人。

通過大量的品牌工作，斯柔菲形成了品牌戰略落地圖，全力推進品牌的塑造：

在將以上的品牌戰略的系統全面的落地和實施后，斯柔菲取得了第一階段的成功。歐賽斯團隊繼續幫助斯柔菲全面推進相關品牌工作的落地。

如果你在品牌營銷工作中，對市場感到迷茫，無從下手，那你可能需要對頭腦中的觀念進行進化了。需要花更多的精力去學習、了解那些經過實踐檢驗是有效的最新觀念，也許能夠助你事半功倍。