古往今來的戰(zhàn)爭里，以弱制強(qiáng)的軍事案例不勝枚舉。進(jìn)攻戰(zhàn)、側(cè)翼戰(zhàn)、游擊戰(zhàn)、防御戰(zhàn)…這些在歷史中大放異彩的戰(zhàn)略方針，也逐漸被現(xiàn)代商戰(zhàn)所重視并借用，其中側(cè)翼戰(zhàn)在眾多商業(yè)案例中最為常見，為經(jīng)濟(jì)學(xué)中極具創(chuàng)新性體系化的策略方法，成為新興品牌或存在局部弱勢的品牌克制行業(yè)對手，獲取競爭機(jī)會(huì)的制勝之道。

《論持久戰(zhàn)》認(rèn)為在敵強(qiáng)我弱的情況下，以正面競爭必然受損失，必須到敵人的側(cè)翼活動(dòng)，逐步消弱敵人，轉(zhuǎn)劣勢為優(yōu)勢，變被動(dòng)為主動(dòng)，最后普贏得戰(zhàn)爭的勝利。所以側(cè)翼戰(zhàn)一般就是敵強(qiáng)我弱形勢下，避開競爭對手直接競爭的一種打法，在商業(yè)競爭上同理。

這為在面對市場相對飽和，領(lǐng)導(dǎo)品牌顯現(xiàn)情況下的諸多品牌找到了新的出路。我們可以通過這些品牌的成功案例，進(jìn)一步剖析側(cè)翼戰(zhàn)的具體打法。

側(cè)翼戰(zhàn)第一原則：最佳的側(cè)翼戰(zhàn)行動(dòng)應(yīng)該在無爭地帶行動(dòng)

所謂“無爭地帶“就是對手尚未占領(lǐng)或是被忽視的地帶，那么這個(gè)地帶就有機(jī)會(huì)成為我們戰(zhàn)略上的發(fā)力點(diǎn)。這里我們可以談一談瑞幸咖啡。

在中國，點(diǎn)一杯咖啡在精致臺(tái)面與軟絨沙發(fā)間消磨時(shí)間，成為備受都市白領(lǐng)推崇的生活方式。中國咖啡消費(fèi)年增長速度全球第二，但行業(yè)多年發(fā)展，連鎖咖啡品牌里依然只有星巴克一直一枝獨(dú)秀，其他咖啡品牌陷入增長停滯、甚至萎縮。直到瑞幸咖啡出現(xiàn)，這家顛覆傳統(tǒng)咖啡經(jīng)營模式的品牌，短短兩年就坐上行業(yè)第二的位置，直逼業(yè)界老大星巴克。

瑞幸咖啡從成立之初就極具野心的瞄準(zhǔn)了星巴克，并在全面的市場審視后找到了競爭的無爭地帶。他們發(fā)現(xiàn)中國咖啡市場增速快，但滲透率低，行業(yè)第二存在品牌缺位的事實(shí)。同時(shí)，現(xiàn)磨咖啡迎來發(fā)展窗口期，消費(fèi)者對現(xiàn)磨咖啡有強(qiáng)烈需求，但需求并沒有被滿足。首先是產(chǎn)品消費(fèi)兩級(jí)分化，星巴克一杯成本5元的優(yōu)質(zhì)現(xiàn)磨咖啡能賣到30-40元，價(jià)格昂貴不說，購買也不方便。而便利店的現(xiàn)磨咖啡雖然只賣十幾元，滿足了低價(jià)格卻又缺乏品牌效益與品質(zhì)保證。此外，瑞幸品牌創(chuàng)始人認(rèn)為，很多咖啡店多年來被帶入星巴克的坑里，即要考慮翻牌率又要強(qiáng)化體驗(yàn)感，陷入在“趕客“與“留客”之間不斷平衡的怪圈。為了保證客流，裝修精致的咖啡連鎖品牌大多開在核心商圈，很多都市白領(lǐng)聚集的地方依然不能被覆蓋，他們在日常忙碌的工作生活中享受一倍濃香新鮮現(xiàn)磨咖啡的訴求并沒有被滿足。

“對標(biāo)星巴克打出低價(jià)格精品質(zhì)咖啡”就是瑞幸的在品牌競爭戰(zhàn)略里的無爭之爭。

中國市場的咖啡消費(fèi)單價(jià)天花板是以星巴克30元/杯的均價(jià)作為錨點(diǎn)價(jià)格，瑞幸就將單杯價(jià)格控制在比星巴克便宜5-10元的水平線，其價(jià)格優(yōu)勢非常明顯，每杯的直接毛利高達(dá)近20元。

品牌定位上“專業(yè)咖啡新鮮式”，直擊渴望專業(yè)新鮮又便捷的現(xiàn)磨咖啡受眾。為了把新鮮咖啡快速便捷的送到客戶手里，瑞幸將門店分為A/B/C三個(gè)等級(jí)，C級(jí)對應(yīng)的是Pick up店，這類店面規(guī)模小，數(shù)量多，在瑞幸咖啡目前3000多家門店占比超90%，一般位于寫字樓、辦公區(qū)和公寓住宅密集區(qū)等，人流量較大。能夠保證為客戶提供30分鐘送達(dá)慢必賠的服務(wù)。同時(shí)，相對低成本的增大覆蓋率，充分拉動(dòng)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

除了瑞幸咖啡，還有很多大家耳熟能詳?shù)钠放撇扇∵^這樣的競爭戰(zhàn)略。比如江小白，在面臨白酒行業(yè)白熱化的競爭時(shí)，以“專屬于青年人的情緒小酒”完全開辟出一條新的賽道。而在這之前，年輕人偏愛洋酒啤酒而離傳統(tǒng)白酒越來越遠(yuǎn)的消費(fèi)現(xiàn)象，讓白酒大佬們束手無策，甚至頗有點(diǎn)痛心疾首，時(shí)常呼吁要重視中國人自己的酒。但另一邊，在品牌與產(chǎn)品上依然固守傳統(tǒng)之路，導(dǎo)致讓消費(fèi)者認(rèn)為白酒是老爺們才喝的酒。只有江小白，從品牌建立之初就定位在被市場忽視的年輕群體，推出適合年輕人的口味口感的產(chǎn)品，填補(bǔ)市場的空白，也為品牌在面對強(qiáng)勁對手時(shí)贏得了生存壯大空間。

所以，側(cè)翼戰(zhàn)采取的戰(zhàn)略原則就是“集中優(yōu)勢兵力攻擊對方的弱點(diǎn)”，創(chuàng)造局部相對優(yōu)勢，從側(cè)翼突破后在進(jìn)入主戰(zhàn)場，以此一步步壯大自己的勢力，戰(zhàn)勝對手。

側(cè)翼戰(zhàn)第二原則：要在領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)勢中找弱點(diǎn)，并向這一弱點(diǎn)發(fā)起攻擊

要在領(lǐng)導(dǎo)者“強(qiáng)勢”中找弱點(diǎn)，而不是在“弱勢”中找弱點(diǎn)。

什么是“強(qiáng)勢中的弱點(diǎn)”？我們通過近年大爆的滋源品牌案例來解讀就很容易明白。

作為一家后發(fā)創(chuàng)業(yè)品牌，滋源品牌面臨的是被寶潔這樣的巨頭壟斷多年的市場環(huán)境。在日化行業(yè)，國產(chǎn)品牌也一直缺乏話語權(quán)，要想立足市場，正面進(jìn)入行業(yè)競爭基本不可能成功。只有從對手強(qiáng)勢中的弱點(diǎn)切入，品牌才有掌握競爭主動(dòng)權(quán)的機(jī)會(huì)。滋源發(fā)現(xiàn)洗發(fā)水中的硅油對頭皮頭發(fā)有損害。對此各大日化品牌“心知肚明”，并早早在產(chǎn)品升級(jí)中開發(fā)了系列無硅油洗護(hù)用品。可在營銷上不能大肆宣揚(yáng)“無硅油”這個(gè)點(diǎn)來教育消費(fèi)者，因?yàn)閷τ谶@些行業(yè)大牌來說，無硅油只是眾多產(chǎn)品線中的一支，他們超過90%的利潤依然是含硅油的洗護(hù)產(chǎn)品銷售創(chuàng)造的，過分宣傳無硅油反而損害了品牌的長遠(yuǎn)發(fā)展。

“無硅油”就是領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)勢中的弱點(diǎn)，也只有強(qiáng)勢中所固有的弱點(diǎn)，才是其無法避免的，要避免就必須付出同時(shí)放棄強(qiáng)勢的代價(jià)。所以，滋源將自己精準(zhǔn)定位為“無硅油洗頭水”，并打出“無硅油，不刺激”的價(jià)值點(diǎn)，廣告語不斷宣傳“洗了半輩子頭發(fā)，你洗過頭皮？”以此來教育硅油洗發(fā)水對頭皮的傷害，可謂直切要點(diǎn)，直擊行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者命脈，又極容易打動(dòng)了消費(fèi)者。

總體來說，側(cè)翼戰(zhàn)的商業(yè)案例有很多。其先決條件都脫不開品牌對市場環(huán)境的精準(zhǔn)審視與判斷，尋找到戰(zhàn)略上的無爭地帶。如果有領(lǐng)頭品牌，就找到競爭對手強(qiáng)勢中的弱點(diǎn)，注意是強(qiáng)勢中的弱點(diǎn)，從價(jià)格、產(chǎn)品、渠道、細(xì)分市場都有可能存在發(fā)動(dòng)側(cè)翼戰(zhàn)進(jìn)攻的機(jī)會(huì)。如果行業(yè)沒有領(lǐng)頭品牌，是一個(gè)群雄并起的局面，那么品牌就要強(qiáng)化自己的核心競爭力，搶占一個(gè)心智，占領(lǐng)一個(gè)空缺。