摘要

1994年由吉姆·柯林斯(Jim Collins)和杰里·波勒斯聯合出版的《基業長青》一書中，提出了其關鍵研究結果：最持久、最成功的公司的基本特質是他們保存一種核心理念，同時刺激進步，積極改變除了核心理念以外的任何東西。換個說法，高瞻遠矚的公司能夠從煩瑣的經營做法和商業謀略中（這應該應時而變），分離出他們永恒不變的核心價值觀和經久不衰的使命（這應該永遠不變）。對于真正偉大的公司，變化是一個不變的常數，但不是唯一的常數。他們明白什么應該永恒不變，什么應該應時而變，什么是真正神圣的，而什么不是。

他認為，一個企業的愿景應該包含核心理念和未來前景兩部分。事實上，高瞻遠矚公司的締造者們最持久、最重要的貢獻是核心理念。其中核心理念包含核心價值觀和核心使命兩部分。核心價值觀是公司的精神和持久的原則—是一套不需要外部調整的永恒指導原則。核心使命，是公司存在的基本原因。

核心使命的要點是引導和激勵。在一個易變的社會中，公司需要比以往任何時候都更了解他們的使命，這樣才可以幫助他們把工作變得更有意義，更能吸引、留住和激勵杰出人才。

未來前景，是愿景框架的第二個組成部分，它包括兩點：一個10~30年的膽大包天的目標，和對公司完成膽大包天目標后會是怎樣的生動描述。

正文

一個構思良好的愿景包括兩個主要方面—核心理念和未來前景。

一個好的愿景建立在互補的陰陽互動之上：它定義了不變的“我們代表什么和我們為什么存在”（核心理念），并提出需要重大改變和提高才能獲得的“我們渴望成為什么，達到什么境界，和創造出什么”（未來前景）。追求愿景意味著實現組織和戰略的協調，用以保存核心理念，刺激進步以實現展望中的未來。只有二者的協調才可以把夢想變為真實，把好的意愿變成具體的現實。

1、核心理念

事實上，高瞻遠矚公司的締造者們最持久、最重要的貢獻是核心理念。

領袖會去世，產品會過時，市場會變化，新的技術會出現，管理時尚來了又去，但一個偉大公司的核心理念作為公司指導方針和創新靈感的來源卻經久不衰。在公司成長，分散經營，多元化投資，全球擴張，以及內部多樣化的過程中核心理念都起到了一種高度聚合的作用。

任何有效的愿景都必須包含公司的核心理念，這種核心理念需要兩個明確的組成部分：核心價值觀和核心使命。

1.1、 核心價值觀

核心價值觀是公司的精神和持久的原則—是一套不需要外部調整的永恒指導原則。它對于公司內部的人擁有固有的價值和意義。迪士尼追求想象力和快樂的的核心價值觀是發自自身內在的信仰，而不是來源于市場的需要。威廉·帕卡德和詹姆斯·甘保并不是把保證產品的優異性定義為成功的“謀略”，而是作為一種近乎宗教教義的原則為寶潔人固守了近150年。

為了從組織中把核心價值提煉出來，你需要保持絕對的自我誠實。真正的價值觀必須可以經受時間的考驗。當你初擬出一系列核心價值時，逐條地往下問：“如果環境改變，我們將要為堅持這個核心價值付出代價，我們還會固守這個核心價值嗎？”如果你不能誠實地說是，那么這個價值就不是核心，應從列表中刪去。

1.2、 核心使命

核心使命，是核心理念的第二個組成部分，是公司存在的基本原因。

表11.1核心使命的例示

使命（可以延續上百年），不應該將其和具體的目標，商業戰略（在百年中要多次變化）混為一談。盡管你可以達到一個目標或完成一項規劃，你卻不能完全實現自己的使命，使命就像是地平線上指引的恒星，可以永遠地追尋，卻永遠不可能達到。盡管使命本身不會變化，它卻能激發改變。使命是永遠不能實現的，意味著一個公司要完全投身于它的使命，就要永遠刺激變革和進步。

3M并不用黏合劑、研磨劑來定義它的使命，而是永遠尋求用創新方法解決未解決的問題。這個使命帶領3M不斷地進入廣泛的新領域。麥肯錫的目的不是做管理顧問，而是幫助公司和政府更加成功，為了這個使命，在100年以內，他們可以開發許多咨詢以外的事業，而不僅僅是做咨詢顧問。惠普的存在不是為了做電子測試和測量儀器，而是為了讓人們生活變得更好而做出技術上的貢獻，這個使命引導公司遠遠超越了它做電子產品的緣起。想象一下如果沃爾特·迪士尼把公司的使命設為制造卡通片，而不是讓人們快樂，我們很可能就不會有迪士尼樂園，EPCOT中心，或者阿納海姆鴨子隊。

核心使命的要點是引導和激勵。在一個易變的社會中，在對公司生活冷嘲熱諷的氛圍下，在日漸被企業家分割的經濟狀況下，公司需要比以往任何時候都更了解他們的使命，這樣才可以幫助他們把工作變得更有意義，更能吸引、留住和激勵杰出人才。

1.3、核心理念的幾個要點

你不需要“創造”或“制定”核心理念。你只能去發現核心理念。理念的制定不是來自于對外部環境的觀察，而是來自于內在的審視。理念必須是真實可信的。你不能捏造一個核心理念，你只能“理智地分析”它。不要問“我們應該擁有什么核心理念”，而應該問“我們真正擁有什么核心理念”。人們必須帶著強烈的熱情，深層次地去理解擁有的核心價值觀和核心使命，否則擁有的就不是核心。你認為公司“應該”擁有的價值，但又不能肯定是這個公司現有的，就不能把它作為真正核心的價值。

核心理念起的作用是引導和激勵，而不是做出區分。核心理念要對公司內部的人有意義，有激勵作用，而不需要讓所有的外部人為此感到振奮。只有公司內部的人才需要核心價值觀和使命的敦促，并激發長期為公司的成功服務的熱情。核心理念對公司外部人的影響相對次要，因此不能成為確認核心理念的決定因素。核心理念因此起到了區分公司內部人和外部人的關鍵作用。一個清晰、表達準確的理念會吸引有同樣價值觀的人來到這家公司，同時，排斥與之相反的人。

最后，不要混淆“核心理念”和“核心能力”。區別是：核心能力是一個戰略概念，他重在公司的優勢，而核心理念重在你代表什么和你為什么存在。核心能力要和核心理念緊密配合，它通常根源于核心理念，但與核心理念不同。

2、未來前景

未來前景，是愿景框架的第二個組成部分，它包括兩點：一個10~30年的膽大包天的目標，和對公司完成膽大包天目標后會是怎樣的生動描述。

愿景層次的BHAG（膽大包天的目標）盡管公司在不同的操作層次可以同時有許多膽大包天的目標，愿景要求有一種膽大包天目標的特殊形式，一個適用于全公司的愿景層次的BHAG要用10~30年的時間才能實現。

生動的描述

生動的描述是未來前景的第二個組成部分，是對公司達到膽大包天的目標之后，對公司振奮人心，動人而具體的描述。

未來前景的幾個要點

不要像有些經理人那樣，經常將核心理念與未來前景相混淆。具體說，我們見到經理人混淆核心使命和膽大包天的目標，有的把兩者交換，有的把兩者混為一談，有的則沒有把兩者說清楚。使命是公司存在的基本原因，就像是地平線上恒久不變的明星，永遠達不到，卻永遠引導并激勵著人們。另一方面，一個膽大包天的目標是具體的，就像要爬某座具體的山，有具體的時間限制，并且是可以達到的。確認核心理念是一個發現過程，塑造未來前景是一個創造過程。